経営の多角化戦略とは
経営の多角化戦略とは、保有する資産を活用し新たな事業に取り組む企業の成長戦略です。戦略的経営の父とも呼ばれる米国の経営学者イゴール・アンゾフは、企業の成長戦略を4つの成長マトリクスに分類しました。アンゾフの成長マトリクスの中の一つが、多角化戦略です。
多角化戦略が注目されている理由の一つは、消費者のニーズが多様化したことや製品の寿命が短くなったことです。単一の事業に頼りすぎると、消費者ニーズの変化についていけず経営が悪化するかもしれません。新規事業に取り組むことで、収益源を増やし企業としての成長が期待できます。
アンゾフの成長マトリクス
アンゾフの成長マトリクスでは、製品と市場の成長戦略を既存と新規に分類しています。
参照：
「アンゾフの成長マトリクス」 | 経済産業省 中小企業庁
1.市場浸透戦略
市場浸透戦略は、既存市場に既存製品を投入する成長戦略です。既存製品の認知拡大や既存市場における購入意欲向上が課題となります。
2.新製品開発戦略
新製品開発戦略は、既存市場に新規製品を投入する成長戦略です。既存市場のニーズに対応しつつ、新規製品で競合との差別化を図ることが課題となります。
3.新市場開拓戦略
新市場開拓戦略は、新規市場に既存製品を投入する成長戦略です。新規市場における販売力が課題となります。
4.多角化戦略
多角化戦は、新規市場に新規製品を投入する成長戦略です。新規市場を開拓するコストと新規商品を開発するコストが課題となります。
多角化戦略の4つの分類
多角化戦略は、既存技術と市場の観点から4つに分類されます。
1.水平型多角化
水平型多角化戦略では、既存技術を活用し、類似した市場に製品を投入することで企業の成長を図ります。自社の設備やノウハウを流用でき、既存事業とのシナジー効果が期待できる点がポイントです。
2.垂直型多角化
垂直型多角化では、類似した市場に対し既存技術と関連性が低い製品を投入します。既存の顧客や取引先に対する販売力が活用できる一方で、新規製品を開発する技術の獲得や新規設備導入にコストがかかる点がデメリットです。
3.集中型多角化
集中型多角化とは、既存事業とは異なる市場へ既存技術を活用した新規製品を投入する成長戦略です。自社の設備やノウハウを流用できますが、新規市場を開拓する必要があります。
4.集成型多角化
集成型多角化とは、既存事業とは異なる市場へ既存技術と関連性が低い製品を投入する成長戦略です。コングロマリット型多角化とも呼ばれています。他の多角化戦略と比べると既存技術・市場に対するシナジー効果が低く、リスクの高い戦略です。
多角化戦略の成功事例5社
1.ソニー
ソニーは、エレクトロニクスをはじめとしてゲームやエンターテインメント、音楽、映画、金融など幅広い分野で多角的に事業を展開しています。ソニーが多角化戦略で成功したポイントは、映画や音楽などの分野からではなく、技術力を活用できる分野から事業を展開したことです。また、新規事業を展開できる人材やノウハウ、組織作りを迅速に確保したことも成功した要因と言えるでしょう。
参照：
ソニーグループポータル | 株主向け報告書
2.富士フィルム
精密化学メーカーの富士フィルムは、デジタルカメラや化粧品、医薬品、再生医療などの分野で多角的に事業を展開しています。富士フィルムが多角化戦略で成功したポイントは、写真フィルムの需要低下を見据えて早期に事業を多角化したことと、既存事業の技術の新規事業に活用したことです。写真フイルムの主原料であるコラーゲンやフイルムの劣化を防ぐ抗酸化技術は、化粧品と親和性が高く、機能性を重視した化粧品を開発することで競合他社との競争力を維持しています。
参照：
セグメント別データ | 決算ハイライト(富士フイルムホールディングス)
3.セブンイレブン
国内最大手のコンビニチェーンであるセブンイレブンは、銀行業界への参入に成功しています。セブンイレブンが多角化戦略で成功したポイントは、セブンイレブンを利用する顧客に対し、買い物をする場所だけでなく現金の引き出しや振り込みなどの手続きができる場所を提供したことです。さらに、コピーサービスや公共料金の支払い、宅配便の受け渡し、チケットの発券といったサービスに取り組むことで、顧客の利便性を高めています。
参照：
セグメント情報 | 株主・投資家(IR) | セブン＆アイ・ホールディングス
4.クーバルグループ
化粧品の製造・販売を行うクーバルグループは、生協事業や訪問看護、リハビリ、フィットネス、発達障害児向けの就労支援、カフェ運営、農業経営など幅広い事業を展開しています。クーバルグループが多角化戦略で成功したポイントは、FCのノウハウを全社に展開しノウハウをもとに新たなビジネスモデルを模索していることです。経営理念やビジョンを社員と共有したり、事業所をまたいで従業員同士が交流したりすることで、社員の特性を生かした事業を展開しています。
参照：
多角的に事業を展開するクーバルグループのTUNAG（ツナグ）活用法
5.大野精工株式会社
自動車デバイス用精密部品加工事業を行う大野精工株式会社は、農業や飲食、福祉といった事業も展開しています。大野精工株式会社が多角化戦略で成功したポイントは、外国人や女性が働きやすい環境を整備したことです。企業の成長と地域貢献を目的として、幅広い人材を積極的に獲得しています。
参照：
大野精工株式会社のTUNAG（ツナグ）活用事例
多角化戦略のメリット・デメリット
多角化戦略の3つのメリット
1.シナジー効果
1つ目の多角化戦略のメリットは、シナジー効果が得られることです。流通経路や製造技術、機械設備、マネジメント力を共有することで相乗効果が期待できます。既存の技術やノウハウを新規事業に活用するだけではなく、新規事業で獲得した技術やノウハウを既存事業に活用することも可能です。
2.リスク分散
外部環境の変化によるリスクを分散できる点も多角化戦略のメリットと言えるでしょう。既存事業が失敗してからでは、新規事業に取り組む余力が残されていないかもしれません。事業を多角化しておくことで、環境の変化に対応しやすくなります。
3.経営資源の活用最大化
また、使われていない経営資源を効率よく活用できる点も多角化戦略のメリットです。既存の事業だけでは、経営資源を最大限活用することが難しいケースもあるでしょう。余剰となっている人材や設備を新規事業に活用することで、経営資源の効率化が図れます。
多角化戦略のデメリット
多角化戦略のデメリットは、経営状態を悪化させるリスクがあることです。
シナジー効果によってコストを抑えることは可能ですが、新規事業を立ち上げるためには一定の投資が必要になります。新規事業がうまくいかなければ、大きな損失が発生するかもしれません。事業を拡大して、新たな人材や設備が増加することで非効率な経営状態になる可能性もあります。
多角化戦略の失敗事例3社
株式会社遠藤商事・Holdings.
低価格でナポリ風ピザを提供するフランチャイズチェーン「NAPOLI」「Napoli's PIZZA＆CAFFE」等を展開していた株式会社遠藤商事・Holdings.は、不採算店をラーメンや餃子、焼き肉、カレーといった別業態へと転換した結果、2017年に破産しています。多角化戦略が失敗した原因は、急激な店舗展開に人材育成が追い付かず収益力が低下したことに加え、出店コストの借り入れの増加に伴う資金繰りが悪化したことです。
参照：
格安ピザ店、急成長に人材育成が追いつかず破綻：日経ビジネス電子版
ソフトバンクグループ
ソフトバンクグループは、2000年代以降を中心に、大規模なM&Aを繰り返し、事業の多角化を行っていました。中国のアリババ、ボーダフォン日本法人、野球球団のホークス等、大きな収益と成功を収めたM&Aもありますが、2022年の4-6月の決算では、国内企業の3カ月間の決算としては過去最大の赤字額3.16兆円を記録しています。収益が悪化した原因は、米国の金利上昇への警戒感から世界的に株式相場が下落し、大幅な投資損益が発生したたことです。世界的な株価の変動は、M&Aを含む事業拡大において、外的なリスク要因となるでしょう。
参照：
ソフトバンクグループ 過去最大3兆1627億円の赤字(2022年8月9日) ANN NEWS
RCA(Radio Corp. of America)
アメリカの放送・通信産業のRCA(Radio Corp. of America)は、ラジオやテレビ、ビデオ（VTR）、電子部品、放送設備へと投資することで事業を拡大したものの、1985年にはGEに買収されました。高度な技術を有する優良企業でしたが、多角化戦略のシナジー効果を経営に反映できず、ライバル企業との競争に敗れています。
参照：
RCA - コトバンク
多角化戦略を導入すべきか？
ハイリスク・ハイリターンな戦略
多角化戦略は、シナジー効果によって新規事業へ低コストで取り組むことができますが、リスクがないわけではありません。むしろ、ハイリスク・ハイリターンな戦略と言えるでしょう。既存事業が安定していない状態で多角化戦力を無理に進めてしまうと、既存事業にも悪影響を与えることになるかもしれません。
どのようなシナジー効果を期待するのかで、選択する多角化戦略の種類が変わります。水平型多角化戦略であれば生産技術を共有、垂直型多角化戦略であれば流通経路を共有するといったように、自社に強みを活かせる多角化戦力を選択しましょう。アンゾフの理論で戦略を整理し、成功、失敗事例を踏まえた上で、多角化戦略を導入するかを判断すべきではないでしょうか。
多角化戦略とコラボレーション
事業部・グループ会社間の交流を
社内で複数の事業部があったり、グループ会社間で異なる領域の業務にあたっていると、なかなかお互いの事情が分かりづらいものです。相互理解やコラボレーションをもとにしたシナジー生み出せていないのであれば、事業部やグループ会社間の横串のコミュニケーションを促す仕組みが必要ではないでしょうか。
参照：
部署間連携強化の事例一覧 - TUNAG（ツナグ）
グループ経営の課題を考える。情報共有、ガバナンス、効率化の視点から。 | TUNAG（ツナグ）
部署・組織間のコラボレーションを生み出すツール、TUNAG（ツナグ）
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