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よく聞く、「採用」が先か、「組織づくり」が先か問題

多くの企業から“採用”についての話を伺います。総じて、『採用が追いついていなく、人員が足りない』という課題です。 特に、成長企業では必ずと言っていいほど話題に出てきていますね。 また、採用競争の激化で採用費が高騰していることで、リファラル制度の仕組みの相談を受けるケースも当たり前になってきました。 確かに、需要と供給のバランスがそのまま採用費の増加に拍車をかけていますので、リファラル採用は採用媒体や人材紹介会社と比較するとコスト面でも利点があります。カルチャーマッチングも高いですし、良い面ばかりなのですが...…。 リファラル採用の成功事例を作るには時間と仕組み作りが必要で、「よし、早速明日から」とは、なかなかなりにくいものです。 採用についての話題が尽きない中で、一方で「離職率もそれなりにあり、一定の層においては定着率が悪い」という声もよくいただいています。 しかしながら、採用にばかり目がいきがちで、定着への施策が遅れていることがほとんどではないかと感じています。

入口でなく、出口から考えてみる

定着への施策の遅れ、という意味では、切り離せないのは“退職”との向き合い方です。 退職理由を人事の方が面談する会社も多くあると思いますが、個人的にはこのような面談は形式的なものになりがちで、退職理由を追求することにはあまり意味がないと思っているんですよね。 「本当に辞めたくて辞める社員」って、実はとても少ないと思うからです。 これだけ情報が飽和している時代、応募者は採用媒体なり口コミサイトなりでそれなりに時間をかけて企業情報をリサーチしていたでしょうし、履歴書を書いたり、職務経歴書を書いたり、面接に足を運んだりと多くの時間を投資しています。 紹介会社を利用した場合であれば、プロのアドバイスを元に検討したことでしょう。 そのようなそれぞれのストーリーがあって、やっと巡り合った会社なんですから。 売り手市場とはいえ、順風満帆に就職活動をしたわけでなく、悩んで考えて様々な想いを持って“選択をした会社”だったはずです。 それにも関わらず、自ら退職を選ぶことを“ミスマッチ”と言って片づけてしまえばそれまでのことなのかもしれません……。しかし、防げたことも往々にしてあるはずです。 これだけ、採用が激化しているマーケットで。そして採用費も高騰している状況下で。

採用という“入口”への関心以上に、退職という“出口”への施策を打つ企業はどれぐらいあるのでしょうか。

せっかく入口の門戸を広げて、採用を強化しても、全体の底上げにならず現状維持がやっとで、退職という出口からどんどん人が出ていき、むしろ全体として低下していることもあるのではないでしょうか。 離職までのストーリーを紐解いてみると、結論、コミュニケーションの課題にたどり着きます。 コミュニケーションが円滑にいかないが故に、人間関係・やりがい低下などの問題を招いています。 待遇や福利厚生が退職理由の上位に挙げられますが、それはある程度事前把握できる内容もあるため、建前的で本質ではないと思っています。 本質的な施策としては、社内に価値のあるコミュニケーションを生み出すしか方法はないと思っています。

当たり前だが、知ることからはじめてみる

では、どのように改善していくか。 当たり前ですが、社員同士がお互いを知ることからはじめてみることが本質的には重要だと思います。 正直『それって重要なことだけど、事業に直結するばかりじゃないし、そもそも自己開示が苦手な人もいるんじゃないか……』なんてことを思ったりしていた過去もありました。 しかし、この仕事を通じて多くの企業の事例を目の当たりにすることで、今はその重要性をとても感じています。

お互いを知るだけで、コミュニケーションコスト問題が解決する

一つの例を紹介します。社内異動がとても多い企業がありました。異動がある度にコミュニケーションコストがかかったり問題が起こったりし、時には退職者が出ることもあったそうです。 そのため、異動者と受入部署へのケアにマネージャーが奔走し、ローテーションを実施していました。 そのループを長らく続けていた層が、一念発起し、取り組んだ施策は、『社員全員のことを知ろう』という施策でした。 自己紹介をはじめとして、拠点間での「普段見えない仕事の様子を見える化する施策」を矢継ぎ早に実施したのです。 すると、今まで顔と名前が一致しなかった他拠点の社員同士がお互いを知り始め、各自の“人となり”も少しずつ見えてくるようになってきたそうです。 「社員同士で知っている情報が多くなり、初対面でもすぐにコミュニケーションがとれるようになった」という事例もありました。 結果として、問題点となっていた異動時のコミュニケーションコストの問題は解消されたとのこと。 さらに、副次的な効果として、拠点間で自然発生的に情報交換や共有が生まれ、事業への直接的な還元もみえたそうです。

“人となり”を知るきっかけを作ること

とはいえ、なかなか普段の業務の中で上記のようなコミュニケーションの場を作っていくことは難しいのも事実です。特に拠点が多ければ多いほどその難易度は上がります。 そのすべてを会社がお膳立てする必要なんてありません。その『きっかけ』になる材料だけ提供していけばいいのです。 朝会で自己紹介コーナーを設けるなどのアナログな施策からスタートしてもいいですし、日々の日報を全体に共有するだけでも効果はあります。 懇親会やシャッフルランチなどの枠組みを社内制度として用意するのもいいですね。 エンゲージメントの観点からすると、「知っている総量」が重要なんです。知っていることが増えれば、自然と『共通項』が見つかってきます。共通項があると、どこか人は安心するんですよね。 出身地が同じとか、同じ大学出身、趣味が一緒など、とにかく共通なものがあると、そこを起点としてコミュニケーションが生まれます。 コミュニケーションが継続的に生まれる状態が続けば、自然と理解や共感が生まれてくるもの。 その「きっかけ」をいかに会社として用意しておくかがポイントなのです。その仕組みさえ作ってしまえば、あとは自走をしていくものです。 実は、このきっかけ作りの場は、少なくなっています。 システム化や効率化などに代表される、生産性を追求する傾向の裏では、従来会社内にあった多くの“きっかけ”が犠牲になっています。 きっかけの場作りは全く目新しいことでもないですし、誰しもが今まで経験したことがあることですよね。 エンゲージメントという言葉を想像すると、近代的で新しい概念のように聞こえてしまいますが、意外と思われるかもしれませんがエンゲージメントを高めるベースは旧来のどこの会社にでもあった『知るきっかけ』にあるんです。 きっかけ作りのプラットフォームとしてTUNAGを使っていただいている企業がほとんどです。そしてそこから多くのコミュニケーションが生まれていて、その集合体がエンゲージメント構築のベースになっています。 この辺りを、次回のコラムで詳しく解説する予定です。

▼『TUNAG』について 『TUNAG』では、会社として伝えたい理念やメッセージを、「社内制度」という型として表現し、伝えていくことができます。 会社様ごとにカスタマイズでき、課題に合ったアクションを継続的に実行できるところに強みがあります。 「施策が長続きしない」「定着しない」というお悩みがございましたら、「現在のお取り組み」のご相談を無料で行っておりますので、お問い合わせください。