若手社員が自らの将来像を描きづらくなっていたり、中堅社員の予期せぬ離職に直面したりする背景には、キャリアについて熟考する機会の乏しさや、企業と社員の間の意識のズレが潜んでいる可能性があります。その解決策の一つが「キャリアマネジメント」です。社員の希望と組織の方向性をすり合わせ、育成や配置につなげていく考え方です。本記事では、企業における意味や必要性、進め方、運用のポイントを解説します。
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キャリアマネジメントは、個人が自分自身のキャリアを考える場合と、企業が社員のキャリア形成を支援する場合の両方で使われる言葉です。
ここでは、企業が取り組むキャリアマネジメントの意味を整理し、関連する用語との違いも確認します。
キャリアマネジメントとは、自身の経験や能力、価値観などを踏まえながら、キャリアについて考え、必要な行動を取り、状況に応じて見直していく取り組みです。
企業が社員に対して行う場合は、「組織内キャリアマネジメント」と呼ばれることもあります。
企業側は、キャリア面談や研修、配置転換、社内公募などを通じて、社員が自らのキャリアを考え、必要な経験やスキルを得られるよう支援します。
本人が目指したい方向と、組織が求める役割や能力をすり合わせながら、双方にとって納得できる成長の方向を考えていくことが重要です。
キャリアマネジメントと似た言葉として、「キャリアデザイン」や「キャリアパス」があります。
それぞれが指す範囲や主体は異なります。
用語 | 主体 | 内容 |
|---|---|---|
キャリアマネジメント | 個人・企業 | キャリアについて考え、行動し、必要に応じて見直す一連の取り組み |
キャリアデザイン | 主に個人 | 自分の価値観や目標を基に、将来の働き方や役割を考えること |
キャリアパス | 主に企業 | 特定の職種や役職に進むために必要な経験や能力、道筋を示すもの |
キャリアマネジメントは、こうしたキャリアデザインやキャリアパスを基に、実際の学習や配置、経験につなげ、継続的に見直していく考え方といえます。
企業がキャリアマネジメントに取り組む背景には、社員の価値観や働き方、人材を取り巻く環境の変化があります。
ここでは、企業がキャリアマネジメントを検討する主な理由を解説します。
従来は、同じ会社に長く勤め、年次に応じて役職が上がっていくキャリアが一つのモデルとして考えられてきました。
しかし現在では、社員が仕事に求めるものや、希望する働き方は一様ではありません。
管理職を目指したい社員もいれば、専門職としてスキルを高めたい社員もいます。育児や介護との両立を優先したい人や、勤務地や働く時間を柔軟に選びたい人もいるでしょう。
同じ年代・同じ職種であっても、希望するキャリアは異なります。
そのため、企業が一つの昇進ルートだけを示しても、全ての社員が自分の将来像を描けるとは限りません。
複数のキャリアの選択肢を示し、一人一人の志向に応じて成長できる環境を整えることが重要になっています。
企業が中長期的に事業を成長させるには、事業計画だけでなく、それを実行できる人材をどのように確保・育成するかを考える必要があります。
また、人的資本に関する情報開示の流れもあり、人材への投資や育成を経営課題として捉える必要性が高まっています。
現在の社員がどのような能力を持ち、今後どの分野に挑戦したいのかを把握しておけば、事業計画と人材育成を結びつけやすくなります。
キャリアマネジメントは、社員個人の成長と、組織が将来必要とする人材づくりをつなぐ仕組みとして活用できます。
キャリアマネジメントは、キャリア面談や研修を一度実施して終わるものではありません。
社員の希望やスキルを把握し、施策につなげ、その結果を確認する流れを継続することが重要です。
ここでは、基本的な進め方を四つのステップに分けて解説します。
最初に、社員が現在どのような経験やスキルを持ち、今後どのような仕事に挑戦したいと考えているのかを把握します。
本人について十分な情報がないままでは、配置や育成について適切に検討することができません。
情報を集める方法としては、キャリアシートや自己申告制度、アンケートなどがあります。
ただし、社員が一度記入した内容をそのまま固定的な情報として扱わないことも重要です。
本人の希望や生活環境は変わる可能性があるため、定期的に更新できる仕組みにしておきましょう。
社員の希望やスキルを整理したら、面談を通じて本人と組織の考えをすり合わせます。
面談では、本人の考えを確認しながら、会社側が期待している役割や、将来必要になるスキルについても伝えます。
大切なのは、会社から一方的にキャリアを提示するのではなく、本人との対話を通じて選択肢を整理することです。
本人が管理職ではなく専門職を希望しているのであれば、その考えも踏まえて次の経験を検討する必要があります。
双方の認識を確認しながら、今後取り組む内容を具体化していきましょう。
面談で話した内容は、できる範囲で具体的な施策につなげます。
社員の希望を聞くだけで、その後の対応が何もなければ、「面談をしても状況は変わらない」と受け止められる可能性があります。
施策としては、次のようなものが考えられます。
全ての希望をそのまま実現する必要はありません。
人員配置や事業上の事情によって、すぐには対応できないケースもあります。
その場合も、なぜ難しいのか、今後どのような経験を積めば選択肢が広がるのかを本人に伝えることが重要です。
キャリアマネジメントの施策を実施したら、その後の変化を確認します。
制度を導入していても、社員に利用されていなかったり、面談が形式的になっていたりすれば、十分に機能しているとはいえません。
確認できる指標には、次のようなものがあります。
ただし、数値だけでは施策がうまくいっている理由や、利用されない理由まで把握できないことがあります。
アンケートや面談などを通じて、社員から意見を聞くことも必要です。
得られた結果を基に、収集する情報や面談方法、人事施策を見直し、次の運用につなげていきましょう。
キャリアマネジメントは、制度を用意するだけでは十分ではありません。
社員が安心して希望を話せるか、面談内容が施策に反映されているかなど、実際の運用によって成果は大きく変わります。
ここでは、運用時に確認しておきたいポイントを解説します。
キャリアマネジメントでは、社員本人の希望を尊重することが重要です。
しかし、希望する部署への異動や役職への昇進を、全て実現できるわけではありません。
組織全体の人員配置や、本人の現在の経験・能力なども考慮する必要があります。
一方で、会社側の事情だけで配置やキャリアを決め続ければ、本人が納得できず、キャリア面談自体が形骸化する可能性があります。
大切なのは、本人の希望と組織の事情を双方で確認することです。
希望に応えられない場合には、単に「できない」と伝えるのではなく、その理由や今後の可能性について説明しましょう。
本人が判断に必要な情報を得られる状態をつくることが、納得感のあるキャリア形成につながります。
キャリア面談と評価面談は、目的が異なります。
評価面談は、一定期間の成果や業務上の目標について振り返り、評価を伝える場です。
一方、キャリア面談では、現在の評価だけでなく、本人が今後どのような経験を積みたいのか、どのような働き方を望んでいるのかを話します。
項目 | キャリア面談 | 評価面談 |
|---|---|---|
目的 | 今後のキャリアや成長について考える | 一定期間の成果や目標を確認する |
時間軸 | 中長期 | 過去から現在 |
主な話題 | 志向、価値観、今後身につけたい能力 | 成果、行動、目標達成状況 |
面談者の役割 | キャリア形成を支援する | 業務上の評価を伝える |
両者を同じタイミングで実施すると、社員が「この発言が評価に影響するのではないか」と考え、本音を話しにくくなる可能性があります。
そのため、実施時期を分けたり、人事担当者など評価者とは異なる相手が面談したりする方法も検討するとよいでしょう。
キャリア面談を実施しても、社員が当たり障りのない内容しか話さなければ、実態を把握することは難しくなります。
キャリアマネジメントについて意識してもらうためには、社員が自分の考えを話しやすい環境をつくる必要があります。
面談を担当する管理職には、聞き方や質問の仕方について事前に共有しておきましょう。
本人の希望をすぐに否定したり、会社が望む方向へ誘導したりすると、その後は本音を話してもらえなくなる可能性があります。
面談では、「今後どのような仕事に挑戦したいですか」「現在の仕事で、もっと経験したいことはありますか」など、自由に答えられる質問を使う方法があります。
また、面談で話した内容を誰が閲覧できるのか、どの範囲まで人事施策に利用するのかをあらかじめ説明しておくことも重要です。
安心して話せる前提を整えることで、より具体的なキャリアの相談につながります。
キャリアマネジメントの最終的な目標は、社員がキャリアについて自ら考え、積極的に動いていく「自律」の形に持って行くことです。
このとき、キャリア自律という言葉が、「自分のキャリアは自分で責任を持って考えるもの」という意味だけで使われることがあります。
しかし、本人が考えるための情報や選択肢を持っていなければ、主体的に行動することは難しいでしょう。
企業側は、社員がキャリアについて考えるための材料を提供する必要があります。例えば、社内にどのような職種があり、それぞれどのような仕事をしているのかを紹介する方法があります。
実際に異動や職種転換を経験した社員の事例を共有すれば、自分とは異なるキャリアの選択肢を知るきっかけにもなります。
さらに、社内公募や学習支援、キャリア研修など、考えた内容を実際の行動につなげられる仕組みも必要です。
社員の主体性を求めるだけではなく、主体的に動ける環境を整えることが企業側に求められます。
キャリアに限らず、マネジメントは上司や人事が継続的に行うことが重要です。
1度のキャリア面談で目標や今後の行動を決めても、その後になにもしなければ、日々の業務の中で優先順位が下がってしまいます。また、本人の希望や状況が途中で変わることもあります。
そのため、年1回のキャリア面談だけで完結させず、日常の1on1や定期的なフォローの中で進捗を確認しましょう。
前回の面談で話した内容を記録しておけば、「研修を受ける」「新しい業務に挑戦する」といった行動がどこまで進んでいるか確認できます。
実施できていない場合も、本人の意欲だけを問題にするのではなく、業務量や機会不足などの要因がないかを確認することが重要です。
継続的な対話を行うことで、キャリア面談を一度きりのイベントではなく、日々の人材育成につなげやすくなります。
キャリアマネジメントでは、社員の希望や経験を把握し、組織が求める役割とすり合わせながら、育成や配置につなげていくことが重要です。
まずは、キャリア面談が実施されているか、社員の希望やスキルを把握できているか、面談内容が研修や配置などの施策につながっているかを確認しましょう。
こうした取り組みを継続するには、面談や制度の運用だけでなく、組織課題そのものを整理し、施策の効果を検証する仕組みも必要です。
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