EVPとは、企業が従業員や求職者に対して提供できる独自の価値を整理した「Employee Value Proposition (従業員価値提案)」のことです。給与や福利厚生だけでなく、仕事内容や成長機会、企業文化、働き方などもEVPに含まれます。
EVPを明確にすれば、採用の際に自社の魅力を伝えやすくなるだけでなく、社内の従業員の働きがいや理念への共感を高めることにもつながります。一方で、魅力的な言葉を作るだけではなく、人事制度や日々の従業員体験まで一貫させることが重要です。
この記事では、EVPとは何かを具体例とともに整理し、メリットや企業事例、作成するステップまで分かりやすく解説します。
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EVPとは、企業で働くことによって従業員が得られる価値を明確にしたものです。
EVPは「Employee Value Proposition」の略で、日本語では「従業員価値提案」などと訳されます。
採用向けのキャッチコピーを作ることを目的にはせず、実際の職場環境や人事制度と一致していることがEVPでは特に重要です。
EVPの具体的な内容には、報酬から企業文化まで、従業員が仕事を通じて得られるさまざまな価値が含まれます。
EVPは給与や福利厚生といった条件面だけで考えるものではありません。
例えば、同じ給与水準の企業でも「若手から挑戦できる」「専門性を高められる」といった環境は、独自のEVPになり得ます。
主な構成要素を整理すると、以下のようになります。
要素 | EVPとして考えられる内容 |
|---|---|
報酬 | 給与、賞与、評価、インセンティブ |
福利厚生 | 休暇、育児支援、健康支援、各種手当 |
働き方 | リモートワーク、フレックス、勤務場所 |
キャリア | 研修、社内公募、昇進、キャリア支援 |
仕事内容 | 裁量、社会への影響、挑戦できる仕事 |
組織文化 | 人間関係、心理的安全性、挑戦を歓迎する風土 |
理念 | パーパス、MVV、事業の社会的な意味 |
大切なのは、すべての項目を充実させることではありません。
自社で実際に提供できていて、従業員が価値を感じているものを見つけることがEVP設計の出発点です。
また、EVPと採用ブランディングは同じものではありません。
EVPが「企業から従業員へ提供する価値」であるのに対し、採用ブランディングは、その価値を求職者に伝えて企業イメージを形成する活動と捉えると分かりやすいでしょう。
EVPが注目されている背景には、人材を企業価値の源泉と考える人的資本経営の広がりがあります。
経済産業省は人的資本経営について、人材を「資本」と捉え、その価値を最大限に引き出して中長期的な企業価値につなげる経営と定義しています。
参考：経済産業省「人的資本経営 ～人材の価値を最大限に引き出す～」
企業には、必要な人材を採用するだけでなく、入社後も能力を発揮してもらえる環境を整えることが求められています。
そのためには、企業が従業員に何を求めるかだけでなく、企業が従業員へ何を提供するのかというEVPの視点が欠かせません。
さらに、働く人の価値観も多様になっています。
経済産業省も、個人のキャリア観の変化などを企業を取り巻く環境変化の一つとして挙げています。
企業と個人がお互いに提供する価値を明確にする必要性が高まり、EVPへの関心も広がっていると考えられます。
EVPを設ける主なメリットは、従業員の定着、採用ブランディング、理念浸透の3つです。
具体的には、以下の効果が期待できます。
EVPを明確にすることで、自社で働き続ける意味を従業員が理解しやすくなり、働きがいや定着につながる可能性があります。
給与などの条件だけでは、従業員が感じる仕事の価値をすべて説明できません。「どのように成長できるのか」「どのような仕事に挑戦できるのか」なども、従業員が会社を選び続けるうえで重要なEVPです。
例えば「若手にも大きな裁量を任せる」という価値を掲げるなら、実際の配置や評価制度にも反映する必要があります。掲げたEVPと実際の従業員体験が一致すれば、自社への信頼やエンゲージメントも高まるでしょう。
一方で、EVPとして発信している内容と職場の実態に大きな差があれば、逆に不信感を招く場合があります。EVPは言葉を作って終わりではなく、従業員が日常的に体験できる状態まで設計することが重要です。
EVPは、自社ならではの魅力を求職者へ伝える採用ブランディングの軸になります。
仕事内容や給与などの条件だけでは、競合企業との差を伝えにくいケースがあります。そこでEVPとして「この会社に入るとどのような経験ができるのか」を整理すれば、求職者が自分との相性を判断しやすくなります。
例えば、以下のようなメッセージです。
重要なのは、誰にでも好かれるEVPを作ろうとしないことです。自社が求める人材と自社の価値が明確になれば、価値観の近い求職者に選ばれやすい採用コミュニケーションを設計できます。
EVPを経営理念や行動指針と結びつけることで、理念を従業員自身の働く価値へ変換しやすくなります。
経営理念を掲げていても、従業員から「自分の仕事とどう関係するのか分からない」と受け取られることがあります。
EVPでは、企業が目指す姿だけでなく「そこで働く従業員にどのような価値が返ってくるのか」まで具体化します。
企業が大切にしている価値観と従業員の日常体験をつなぐ役割も、EVPが持つ重要な意味の一つです。
EVPの考え方を理解するには、企業が従業員へどのような価値を提供しているかを見ると分かりやすくなります。
ここでは、公式に「EVP」と表現しているかどうかにかかわらず、各社の人材方針や制度からEVPに相当する特徴を整理します。
従業員エンゲージメント向上のための施策は多くあります。気になる方は以下の記事も読んでみてください。
日本マクドナルドでは、多様な人材が自分らしく働きながら成長できる環境が、EVPとして参考になるポイントです。
同社は、性別や年齢、さまざまな背景を持つ人が強みを発揮できる職場づくりを進めています。さらに、決められたキャリアパスを設けるのではなく、一人ひとりのチャレンジやキャリアアップを支援する考え方を示しています。独自の教育機関である「ハンバーガー大学」をはじめ、成長を支える仕組みも用意されています。
EVPの観点では、単に「働きやすい」と発信するだけではなく、多様な働き方と成長機会を具体的な制度で支えている点が特徴です。また、社員やクルーが共通の価値観や理念を理解して実践することを、ブランド価値の向上につなげる考え方も示されています。
ソニーでは、一人ひとりの個性と挑戦を尊重する考え方が、EVPの中心に位置する価値として参考になります。
ソニーは人材理念として「Special You, Diverse Sony」を掲げています。異なる個性を持つ一人ひとりと、多様な個を受け入れるソニーがPurposeを中心に共に成長するという考え方です。人事戦略についても「個を求む」「個を伸ばす」「個を活かす」という枠組みを設けています。
さらに、キャリア形成や多様な働き方を支える制度も用意されており、社員が自分らしく成長できる環境づくりが進められています。EVPを設計するときは、このように企業のPurpose、人材に対する考え方、人事制度を一つのストーリーとしてつなげることが重要です。
サイバーエージェントでは、社員が主体的に挑戦し、意思決定を経験できる環境が特徴的なEVPとして捉えられます。
同社は「人材こそが最大の競争力であり、企業成長の源泉」という考え方を示しています。人材育成では「決断経験が人を育てる」という考えのもと、自ら判断して行動できる人材の育成を重視しています。
また、ミッションステートメントには「若手の台頭を喜ぶ組織で、年功序列は禁止」などの考え方も明記されています。社員が安心して挑戦できるよう、キャリア支援や福利厚生などの制度も整えています。
EVPという視点では、「挑戦できる」という抽象的なメッセージを、権限移譲や評価、キャリア支援まで一貫させている点が参考になります。
Adecco Group Japanでは、キャリアの主体性やWellbeing、多様な働き方がEVPとして参考になる価値です。
同社では、社員自身がキャリア開発のオーナーシップを持ち、マネージャーと会社がその成長を支援するという考え方を示しています。働き方ではリモートワークやフルフレックス、育児・介護時短勤務など、多様な選択肢を用意しています。
さらに、自分らしくよりよく生きる状態を「Wellbeing」と定義し、福利厚生やパルスサーベイなどの取り組みにもつなげています。PassionやCollaboration、Inclusionなどのバリューも明確にされており、働き方と価値観の両面から従業員体験を設計している点が特徴です。EVPを考える際も、給与などの条件だけではなく、「どのようなキャリアや人生を実現できる会社なのか」まで広げて考えることが大切です。
ユナイテッドアローズでは、自らキャリアを描き、専門性を高められる環境がEVPとして参考になります。
同社は採用サイトで、自らの意思でキャリアを描きながら知識やスキルを広げ、専門性を深められる環境を示しています。具体的には、社内公募制度やキャリア自己申告制度などを通じて、従業員自身がキャリアを選択する機会を設けています。
また、経営理念として「真心と美意識をこめてお客様の明日を創り、生活文化のスタンダードを創造し続ける」と掲げています。採用活動でも、自社の価値観やカルチャーを伝える情報発信を行っています。EVPの観点では、企業理念とキャリアの選択肢を組み合わせ、自社らしい働く価値を形成している点が参考になるでしょう。
Appleでは、個人の価値観を尊重しながら成長できる環境が、EVPとして参考になるポイントです。
Appleは採用情報で、インクルージョンや成長、独創性を重視する協調的なカルチャーを紹介しています。また、Appleの共通の価値観と個人の価値観が一致することの重要性も示しています。福利厚生では健康面の支援だけでなく、社員の成長や教育を支援するApple Universityなどの仕組みも紹介されています。
さらに、キャリア形成では専門性を深めるだけでなく、職務範囲を変えたり社内で新しい機会を探したりする選択肢があります。EVPを考えるうえでは、報酬や福利厚生だけでなく、自社の価値観と個人の成長をどのように結びつけるかという視点が参考になります。
EVPを作成するには、現状把握、市場調査、社内でのディスカッション、人事制度化の4つのステップで進めると整理しやすくなります。
具体的な流れは以下のとおりです。
EVP作成の最初のステップは、現在の従業員が自社のどこに価値を感じているのか把握することです。
経営陣や人事だけでEVPを決めると、現場が感じている魅力とのずれが生じる可能性があります。
まずは、従業員の声を集めましょう。「福利厚生が充実していると思っていたが、従業員はチームの人間関係に魅力を感じていた」といった発見が生まれる場合もあります。
EVPは企業側が与えたい価値ではなく、実際に従業員が受け取っている価値から考えることが重要です。
EVPを差別化するには、競合企業がどのような働く価値を提示しているのか調査する必要があります。
自社では魅力的だと思っている制度でも、業界内では一般的になっている可能性があります。そのうえで「競合も提供している価値」と「自社だから提供できる価値」を分けて考えます。
給与や休日など比較しやすい条件だけではなく、仕事内容やカルチャー、キャリア機会まで比較することがポイントです。市場調査の目的は競合より魅力的に見せることではありません。自社が本当に提供できる独自のEVPを見つけるために、市場の中での立ち位置を確認します。
EVPの方向性を決める際は、人事だけでなく経営層や現場の従業員を交えて議論することが重要です。
EVPは採用メッセージであると同時に、企業が従業員と結ぶ一種の約束でもあります。そのため、人事部だけで決めると経営戦略や現場の実態から離れる可能性があります。
現在すでに存在する魅力だけでなく、経営戦略を踏まえて今後強化したい価値を議論することも大切です。最終的には、企業が目指す姿と従業員が期待する働く価値が重なる部分をEVPとして言語化します。
EVPは言語化して終わりではなく、採用や評価、育成などの人事制度へ反映して初めて機能します。
EVPとして「挑戦できる会社」を掲げても、失敗が評価で大きなマイナスになる環境では従業員に浸透しません。また、EVPは制度を整えただけでも浸透しません。社内報や社内SNS、表彰制度などを活用し、EVPにつながる従業員の行動やエピソードを継続的に共有することも有効です。
例えば「挑戦」を価値としているなら、挑戦した従業員を称賛し、その経験を社内で共有することでEVPを日常の体験へ落とし込めます。
こうした社内コミュニケーションや理念浸透を一つの仕組みで運用したい場合は、組織改善プラットフォーム「TUNAG」のようなITツールを活用する方法もあります。EVPを制度と日々の従業員体験の両方へ反映し続けることが、採用・定着・組織づくりまでつながるEVPを実現するポイントです。
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