− 人と組織が強い会社の深イイ仕掛け - 最近はコロナウイルスの感染拡大により、リモートワークへの移行を余儀なくされている企業も多いと思います。 リモートワークには、感染予防しながら業務できるだけでなく、通勤の手間が省けるなど、様々なメリットが存在します。 しかしその一方で、コミュニケーションの不足により、組織のエンゲージメントが下がってきていると感じている方も多いのではないでしょうか。 そこで今回は、リモートワークの環境下でも組織のエンゲージメントを高めるためのポイントとして、2:6:2の法則についてご紹介していきたいと思います。 エンゲージメントを高めることは、個別のマネジメントと似ている部分と、全く異なる部分と両側面あります。 組織マネジメントの上で有効な手段だとされているものでも、エンゲージメント向上の観点だと効果が薄かったり、個別アプローチでは効果があっても、組織という集合体へのアプローチでは効果が無かったりするため、同じようにできるものではありません。 ⇒お役立ち資料「エンゲージメント向上施策50選」はこちら

2:6:2の法則はエンゲージメントにも当てはまる

2:6:2の法則とは？

パレートの法則から派生したのが一般的に言われる2:6:2の法則で、ご存知の方も多いのではないでしょうか。 一般的に、組織の構成比は、

・「上位20％（意欲的に働く20％）」 ・「中位60％（普通に働く60％）」 ・「下位20％（怠け者 20％）」

の、2:6:2に分かれるとされています。集団において、全体の2割の人間が意欲的に働き、6割が普通に働き、残りの2割が怠け者になる傾向が高いという法則です。 働きアリの例が有名かもしれませんね。

・ 働きアリのうち、よく働く2割のアリが8割の食料を集めてくる。 ・ 働きアリのうち、本当に働いているのは全体の8割で、残りの2割のアリはサボっている。 ・ よく働いているアリと、普通に働いている（時々サボっている）アリと、ずっとサボっているアリの割合は、2:6:2になる。 ・ よく働いているアリ2割を間引くと、残りの8割の中の2割がよく働くアリになり、全体としてはまた2:6:2の分担になる。 ・ よく働いているアリだけを集めても、一部がサボりはじめ、やはり2：6：2に分かれる。 ・ サボっているアリを排除しても、残り8割の中の2割がサボりはじめる。 ・ サボっているアリだけを集めると、一部が働きだし、やはり2：6：2に分かれる。

この働きアリの例を組織エンゲージメントに置き換えると、組織のエンゲージメントの構成は2：6：2に分かれます。エンゲージメントが高い人が2割、普通の人が6割、低い人が2割という感じです。

エンゲージメントが低い層がいなくなっても、エンゲージメントは上がらない

「エンゲージメントが低い層が今多い。おそらく退職していくだろうから、来年からエンゲージント施策に着手していきたいと思っている」 このような話をよく聞きます。つまり解釈していくと……

・現状はエンゲージメントの低い従業員が多い ・その低い集団が徐々に退職して抜けていくだろう ・新しく入社する従業員を中心にエンゲージメント施策を実施しよう ・そうすれば、全体的にエンゲージメントの高い組織になる

ということです。ただこれは大きな間違いだと僕は思っています。そして実際にこのようになった組織を見たことは一度もありません。 働きアリの例を元に解説すると、「2割のサボっているアリを排除すれば、後は意欲的に働くアリか普通にアリだけなるので、全体の生産性（捕食活動）が上がるのではないか」ということなのですが、実際は、サボっているアリの2割を排除すると、これまで良く働いていたり普通に働いていたアリの中から怠け者が出ます。 結果、エンゲージメント向上にはつながりません。

エンゲージメントが高い人たちを更に引き上げても変わらない

では、エンゲージメントの高い上位2割の人たちを集中的に育成したとします。その2割の人たちのエンゲージメントを上げることは比較的簡単です。そもそもエンゲージメントが高い状態なので。 ただ一方で、6割の普通の人たちや、2割の低い人たちとの温度差は、どんどん広がっていくことになります。 そうすると何が起こるかというと、エンゲージメントが高い2割の人たちが「ここでは物足りない」といって退職してしまう可能性があります。もしくは、組織の極端な2極化を招き、結果的に、全体としてはエンゲージメントが低下することも。 「会社に対して意欲的な層が抜けてしまった」「会社が二極化してしまいバラバラになってしまっている」 こうした事例もよく聞きますが、そのような企業のほとんどが間違ったエンゲージメント施策をしていることが多いように感じます。 なぜなら「エンゲージメントが高い層」に対して一生懸命施策を展開しているのみで、組織全体へのアプローチをしていないからです。 その代表例は「一般的な社内SNS」ではないでしょうか。あえて“一般的”と付け加えているのですが、社内SNSツールを利用している企業の利用率はだいたい2割程度といわれています。 そう、2割程度の利用率です。その2割が「エンゲージメントの高い層」に該当するのです。つまり、全体へ施策を投じているつもりが結果的に「エンゲージメントの高い層」2割への施策にしかなっていないのです。

エンゲージメントを高めるには「6割の中間層」への施策を

エンゲージメントを高める方法で一番ベストな方法は「中間層の6割」にアプローチをすることだと考えています。中間層の引き上げしか、全体のエンゲージメントを高める方法はないと思っています。中間層を引き上げていくことで、高い上位2割の人たちを更に引き上げることもできます。 中間層の6割が引き上がることで、下位2割への影響度合いについては2パターンが考えられれます。1つは引っ張られて引き上がる。もう1つは中間層と下位層との差が開く。 どちらのパターンもありますが、中間と下位の差が開き、2極化をしても、結果として全体への影響度合いは下層の2割です。つまり、全体への影響力はそれほどないと考えていいと思います。

6割の中間層へのアプローチを元に設計されたTUNAG

このような考え方の元、TUNAGは設計されたサービスです。TUNAGは、6割の中間層へのアプローチを前提としています。その一番代表的な事例がTUNAGの利用度合い示す数値である「ログイン率80％」という基準です。 上位層＋中間層の合計値である80％以上の従業員に利用されるという基準を設定して、企業の活用度合いのジャッジをしています。そして、TUNAGは多くの企業が80％以上のログイン率を出しています。この部分だけとっても「一般的なSNS」との違いは明確だと思います。 今回はTUNAGの設計の考え方にあたる2:6:2の法則についてご紹介しました。次回は、今回お話した、「中間層への具体的なアプローチ方法」をご紹介していきたいと思います。 後編：2:6:2の法則 - 職場/組織のエンゲージメントを高めるために【後編】 【関連記事】 エンゲージメントとは？意味、効果、高める方法を解説

▼『TUNAG』について 『TUNAG』では、会社として伝えたい理念やメッセージを、「社内制度」という型として表現し、伝えていくことができます。 会社様ごとにカスタマイズでき、課題に合ったアクションを継続的に実行できるところに強みがあります。 「施策が長続きしない」「定着しない」というお悩みがございましたら、「現在のお取り組み」のご相談を無料で行っておりますので、お問い合わせください。