「PDCAは古い」といわれることもありますが、決して時代遅れの手法ではありません。ポイントを押さえて実践すれば、業務改善や品質向上の大きな効果を期待できます。PDCAのメリットや効果的な回し方、PDCAに代わるフレームワークを紹介します。
PDCAは1950年代にアメリカの統計学者ウィリアム・エドワーズ・デミングが提唱したフレームワークです。PDCAとはどのようなものなのか、まずは意味を確認しておきましょう。
PDCAとは、業務管理におけるフレームワークを指します。「Plan（計画）」「Do（実行）」「Check（評価）」「Action（改善）」の頭文字をとった略語です。
Actionの後に再びPlanへ戻り、一連のプロセスを何度も繰り返すため、「PDCAサイクル」と呼ばれることもあります。
PDCAと似たフレームワークはいくつかありますが、PDCAが他のフレームワークと違う点は、「サイクルによる継続性」と「課題発見と解決を1つのサイクル内でできる」ことです。
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PDCAは以下4つのプロセスを順番に進めていきます。
4つのプロセスを繰り返すことで、継続的な品質管理や業務改善を図ります。
さまざまなシーンで活用できるPDCAは、効果的に運用することでより多くのメリットをもたらします。PDCAを回す代表的なメリットを見ていきましょう。
PDCAでは、計画の実行と評価を行う過程で、良かった点と悪かった点が明確になります。さらに、悪かった点を客観的に分析し、課題の発見につなげることが可能です。
次の計画に改善案を組み込み、課題を解決しながら新たな課題も発見できます。このプロセスを繰り返せば、課題の発見と解決を効率的に行えるでしょう。
PDCAを回すメリットとしては、継続的に改善できることも挙げられます。Actionで終わらずにPlanへ戻るため、着実な積み重ねで業務改善を進めていけます。
悪かった点だけでなく良かった点の振り返りを行うこともポイントです。良い結果が出た理由やより良くするための施策を考え、次のサイクルにつなげていきます。
PDCAではPlanの段階で、具体的な目標や達成に向けての実行計画を立てます。目指すゴールとやるべき作業が明確化されるため、実行に移しやすいことがメリットです。
また、Doの段階では計画の見直しや修正を行わず、計画されたタスクに集中するのが基本です。余計なことを考えずに、今やるべきことに専念できます。
取り組みまでの時間が短縮されるほか、実施すべきことの優先順位も決まっているため、業務効率の大幅な改善につながるでしょう。
PDCAを回す際の実践的な課題や解決策について解説します。
「PDCA」サイクルは、4つのステップを踏んで実行されるため、改善までに一定の時間がかかってしまいます。進行中に新たな課題が浮上した場合、すぐに対応するのが難しく、次の行動を決めるにも時間を要することが多いです。また、改善が一度で完了するわけではなく、何度もサイクルを回し続ける必要があります。
このようなプロセスの遅さが、急速に変化する現代のビジネス環境では障害となり得ます。VUCA（不安定・不確実・複雑・曖昧）な時代においては迅速な意思決定が求められるため、PDCAサイクルだけでは対応が難しい場合があります。
「PDCA」サイクルは、過去の実施内容を評価し、それに基づいて次のステップを考えるプロセスです。そのため、同じメンバーが何度も同じような分析を行うと、どうしても視野が狭まり、新しいアイデアが生まれにくくなります。
また、過去の実績に基づく判断が中心となるため、現状維持に終始したり、小規模な改善にとどまることが多く、革新性を欠くこともあります。
競争が激化している現代では、前例にとらわれない新しい発想が求められるため、PDCAサイクルに頼るだけでなく、時には外部の意見を取り入れたり、他の業界の事例に学ぶことも必要です。
「PDCA」の本来の目的は業務の改善にありますが、運用方法を正しく理解し、意識的に取り組まなければ、ただサイクルを回すことが目的化してしまう恐れがあります。
そうなると、どのような成果を得たいのか、何のために「PDCA」を行っているのかが見えなくなります。重要なのは、あくまでも「PDCA」は改善のための手段であり、最終的な目的に集中することです。
PDCAサイクルを通じて継続的な改善を目指すことは大切ですが、常に品質向上を追求しすぎると、従業員に過剰な負担がかかり、疲弊を招く原因になりやすいです。
改善に必要な労力やコストを無視することなく、従業員の負担を適切に管理し、バランスの取れたアプローチを心がけることが重要です。
長い歴史を持つPDCAは、「古い」「時代遅れ」といわれることもあります。PDCAを効果的に運用するために、古いといわれる理由を知っておくことも大切です。
PDCAの欠点としてよく指摘されるのが、行動までに時間がかかることです。PDCAでは4つのプロセスを段階的に踏む必要があるため、スピード感がないイメージを持たれやすくなります。
実行中は業務に専念するのが基本であることも、目標達成までに時間がかかる原因の1つです。サイクルを回している途中で課題に直面しても、その課題に対して迅速な対応が難しくなります。
スピード感が求められるVUCA時代において、プロセスが多く実行に時間がかかりやすいPDCAを回しても、迅速な意思決定ができなくなるのではないかと思われてしまうのです。
PDCAが古いといわれる理由の1つに、PDCAそのものが目的化しやすいことも挙げられます。各プロセスを回すことばかりに意識が向き、継続的な品質管理や業務改善につながらなかった結果、「PDCAには意味がない」と感じてしまうのです。
PDCAで期待することへの意識が欠けていると、惰性でサイクルを回すことになりかねません。あくまでも現状をより良くするためのフレームワークであることを理解し、特にPlanとActionの工程ではPDCAの目的に見合った対策を立てることが重要です。
PDCAは、これまでの経験や状況を基に、次の行動や改善案を考えていくフレームワークです。過去のやり方や事例に依存することが多く、新たなアプローチや革新的なアイデアを生み出すのには向かない側面を持ちます。
今までにないようなものを生み出したいのであれば、PDCAとは別の手法を試してみる必要があるでしょう。スキャンパー法・マンダラート・6W2Hなど、アイデアを発想するためのフレームワークにはさまざまなものがあります。
PDCAを実施しても、「思ったような成果が出ない」「うまく機能しない」といったケースが少なくありません。ここでは、各プロセスでの失敗原因について詳しく見ていきます。
● 目的が曖昧なまま計画を立てている
● 現状分析や課題の把握が不十分
● 目標達成への具体的な道筋が描けていない
● 完璧な計画を求める
● 目標が非現実的で達成困難なものになっている
PlanはPDCAサイクルの基礎を築く段階であり、ここが疎かになると、その後のDo、Check、Actionにも悪影響が及びます。また、目標を達成するための道筋が曖昧だと、具体的な行動に繋がりにくくなります。
また、完璧な計画を立てようと時間をかけすぎてしまうことで、実際の行動開始が遅れ、タイミングを逃してしまうことも少なくありません。初めの現状把握や目標設定を丁寧に行い、具体的なアクションを明確にすることが重要です。
● 行動が具体化されておらず曖昧なまま進めている
● 計画なしにやみくもに進めている
● 目標が高すぎて行動も困難なものになっている
● 計画と異なることを実行してしまう
Doの段階では、計画に沿って具体的な行動項目を設定し、明確な指針を持って進めることが求められます。「何を」「どの程度」「いつまでに」といったポイントが明確でないと、計画と実行にずれが生じ、途中で進捗が不明確になりやすくなります。
具体的に落とし込むことで、迷いが減り、行動の質が向上します。このように明確な指針をもって進めることで、PDCAサイクルをよりスムーズに回すことが可能になります。
● 実行した結果の評価を怠る、振り返りがない
● 曖昧な基準での評価を行う
● 定量データを確認しないまま判断する
● 結果だけを見て分析をしない
結果を振り返らず、やりっぱなしで次に進んでしまうと、PDCAサイクルの意義を失ってしまいます。また、評価を行う際に数値データなどの具体的な指標を確認せず、「全体的に上手くいっているから大丈夫」という曖昧な評価をしてしまうと、正確な改善策が見出せません。
そのため、結果のみを見て判断するのではなく、「なぜ上手くいったのか」「なぜ計画通りに進まなかったのか」といった要因を深く掘り下げて分析することが、今後の改善に大きく役立ちます。
● 改善策や次の行動が実施されないまま終わる
● 複数の改善策を一度に進めようとする
● 行動や改善案の提案が目的になってしまう
● 成果が出ないまま行動を繰り返してしまう
Actionの段階では、評価や分析から得た改善策を実行に移すことが求められます。しかし、計画だけで終わり、実行に至らないケースも少なくありません。また、複数の改善策を同時に実施しようとすると、リソースが分散し、どの施策も効果的に進まない可能性があります。
Actionを成功させるためには、改善策に優先順位を付け、現実的なスケジュールと目標を設定することが重要です。さらに、具体的な期限を設けることで、次のステップへ確実に繋げられるようになります。
PDCAを効果的に回すためのポイントを紹介します。以下に挙げる3点を意識しながら運用すれば、デメリットを小さくすることにもつながるでしょう。
Planの段階で非現実的な目標や計画を立てると、実行者のモチベーションが下がってしまい、PDCAがうまく回らない恐れがあります。目標や計画は、頑張れば達成できるレベルで設定するのが適切です。
目標や計画を困難なものにしないためには、現状を正しく把握することが大切です。アンケートやヒアリングで現場の声も取り入れながら、実現可能な目標と計画を立てましょう。
ビジネスにおけるバッファとは、「余裕」や「ゆとり」を指す言葉です。PDCAで計画を立てる際は、バッファを持たせることを意識し、スケジュールに空白期間を設けましょう。
バッファを持たせて計画を立てれば、業務の変更や追加の必要性が生じたりトラブルが起きたりしても、柔軟に対応できます。焦りによるミスが減るため、業務のクオリティーを維持しやすくなる点もメリットです。
PDCAは中長期的な視野でサイクルを回すため、PlanからActionまで半年～1年程度かけるのが一般的です。ただし、状況によっては時間をかけすぎると成果が出にくいケースもあるでしょう。
ビジネス環境の目まぐるしい変化に対応するためにも、PDCAの周期はできるだけ短縮することが重要です。中長期的なサイクルでPDCAを進めながら、短いサイクルのPCDAを並行して回すのもおすすめです。
PDCAは古いといわれることもありますが、多くの大企業も採用していることから、決して時代遅れの手法ではないことがわかります。PDCAを効果的に回している大企業の事例を見ていきましょう。
ソフトバンクは高速PDCAで知られている企業です。ソフトバンクが急成長できた大きな理由の1つに、高速PDCAがあります。
通常より速く回すソフトバンクの高速PDCAは、主に次のような特徴があります。
組織としてだけでなく、各従業員の急成長を促進できることも、ソフトバンクの高速PDCAの特徴です。
良品計画には、店舗におけるさまざまな業務内容をまとめた「MUJIGRAM」というマニュアルが存在します。全部で約2,000ページにものぼるという、膨大なボリュームのマニュアルです。
MUJIGRAMは従業員からの改訂要請を常時受け付けており、月平均で約20ページが更新されています。月間更新率は約1%、年間更新率は約12%となる計算です。
MUJIGRAMにおけるPDCAの各要素は次の通りです。
良品計画はこのPDCAを通して、従業員の主体的な行動の促進や、それに伴うサービスの質の向上を図っています。
マネジメント手法はPDCA以外にもさまざまなものがあります。近年注目されているフレームワークを知り、PDCAがうまく回らない場合に試してみるとよいでしょう。
OODAはより迅速な意思決定を可能にするフレームワークです。以下4つのプロセスで構成されています。
PDCAが業務改善を主な目的とするのに対し、OODAの主な目的は迅速な意思決定です。また、PDCAはサイクルの順番が決まっていますが、OODAは状況に応じて4プロセスの順番を柔軟に置き換えられます。
PDCAと似たマネジメント管理手法の1つにSTPDがあります。以下4つのプロセスを順番に回すフレームワークです。
PlanとDoはPDCAにもありますが、STPDでは計画前の現状把握を重視しています。目標と現状にギャップが生じにくくなるため、より現実的な計画を立てることが可能です。
一方、STPDでは振り返りのプロセスが含まれていません。改善を積み重ねていくためには、振り返りの時間も意識的に設ける必要があるでしょう。
PDCAは業務管理における継続的な改善を図れるマネジメント手法です。「古い」「時代遅れ」といわれることもありますが、正しく運用すれば大きな効果を期待できます。
PDCAと他の手法の違いは、継続的に効果を発揮できることと、課題の発見・解決を1つのサイクルでできることです。実施するポイントを理解した上でPDCAを回し、業務効率の改善につなげましょう。
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