採用競争が激しさを増す中、給与や知名度だけでは候補者に選ばれにくくなっています。そこで求められているのが、価値観への共感で選ばれる企業づくりであり、その土台として注目を集めているのが「カルチャーデック」です。本記事では、カルチャーデックの意味や似た資料との違い、組織にもたらす効果について解説します。
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本資料では、理念浸透を実現するための4つのステップと、理念を浸透させるための20の取り組みを解説しています。
▼このような方におすすめ▼
・経営理念を社内に浸透していきたい方
・施策の効果が出ずにお悩みの方
・理念浸透の取り組みや成功事例を知りたい方
「理念はあるのに現場で使われていない」「会社紹介資料を流用したが、候補者に響かなかった」といった悩みの多くは、カルチャーデックが何を伝える資料なのかを曖昧にしたまま作り始めることから生じます。ここでは定義と載せるべき要素を確認し、採用ピッチ資料や組織風土との違いを整理します。
カルチャーデックとは、企業のビジョンや文化、価値観をまとめた資料のことです。ミッション・ビジョン・バリューや行動指針を言語化し、組織で共通の認識を持つために作られます。
代表例として知られるのが、米Netflix社の資料です。同社は4つの基本理念を掲げ、それぞれに背景や具体例を添えています。
例えば「プロセスより人」という理念の下では、ルールを最小限にとどめています。休暇の方針も「休暇を取る」のひと言だけで、判断を社員に委ねているのです。
また人材配置では、「キーパーテスト」と呼ぶ問いを用いています。部下が辞めたいと言ったら必死に引き留めるかを、マネージャーが自らに問う仕組みです。理念を日々の判断基準にまで落とし込んでいる点が、読み手の納得感を生んでいるといえるでしょう。
カルチャーデックの骨格となるのは、次の5要素です。
ただし、これらの言葉を並べるだけでは、読み手の納得を得るのは難しいでしょう。理念は抽象度が高く、実際の組織運営と結び付いて見えにくいからです。
そこで、価値観が生まれた背景や、それを体現している社員のエピソードを添えることが有効です。「実際にそう運営されている」と伝わることで、読み手の記憶に残る資料になります。
カルチャーデックと混同されやすいのが、採用ピッチ資料と会社紹介資料です。いずれも自社を説明する資料ですが、目的と読み手が異なります。
資料 | 主な目的 | 主な読み手 | 中心となる内容 |
カルチャーデック | 組織文化への共感づくり | 候補者・既存社員 | 理念・価値観・行動指針 |
採用ピッチ資料 | 応募・入社意欲の向上 | 選考中の候補者 | 事業内容・働き方・待遇 |
会社紹介資料 | 事業内容の説明 | 取引先・株主 | 事業・沿革・業績 |
企業カルチャーとは、会社全体で共有されている価値観や行動様式のことです。経営理念や行動指針を基に、意図的に育てていける点に特徴があります。
これに対して企業風土や社風は、長年の歴史の中で自然に形成される雰囲気を指します。「あの会社の人は穏やか」といった印象で語られるのが典型で、自然発生的であるぶん短期間では変わりにくい性質を持ちます。
この違いを踏まえると、カルチャーデックは意図的に育てたい企業カルチャーを言語化する手段といえます。掲げる価値観と日々の行動をつなぐ、橋渡しの道具と位置付けられるでしょう。
カルチャーデックは採用資料として語られることが多いものの、その効果は採用の場面にとどまりません。価値観の共有は、社員の日々の判断や組織の成長過程にも影響を与えるためです。ここでは、組織運営にもたらす代表的な四つの効果を紹介します。
カルチャーデックがあると、部署や職種、働く場所が違っても、全員が同じ言葉で自社の指針を確認できます。共通の価値観を持つことで、会社は1つにまとまりやすくなるのです。
その効果が表れやすいのが、日々の判断の場面です。一例として、顧客満足を重視する価値観が共有されていれば、社員は「どう動けばお客さまが喜ぶか」を自ら考えるようになります。業務で判断に迷ったときも、カルチャーデックに立ち返ることで自社らしい選択ができます。
こうした判断基準の共有は、部署を超えた連携やチームワークの強化にもつながります。上司の指示を待たずに現場が自走できる組織へ近づくことは、管理職の負担軽減という点でも大きな意味を持つでしょう。
公開されたカルチャーデックは、候補者が入社前に自社との相性を判断する材料になります。価値観のすり合わせをしないまま選考を進めると、入社後に組織風土やカルチャーに合わずに、早期離職をしてしまうおそれがあります。
入社前のすり合わせが重要なのは、価値観のずれが退職に直結しやすいためです。Unipos株式会社の調査では、転職経験者の約6割が「企業風土・カルチャーが退職理由の一因になった」と回答しています。中途入社者の定着に悩む企業ほど、選考段階で価値観を伝える意義は大きいといえます。
採用過程におけるカルチャーデックの活用の場面としては、面談前に候補者に読んでもらう方法が効果的です。理解が深まった状態で対話できるため、質問の質が上がり、選考を相互理解の場にできるでしょう。
参照：Unipos株式会社「就職と企業風土・カルチャーに関する実態調査」
組織の拡大期には、創業期に共有されていた価値観が新しいメンバーに伝わりにくくなります。「50人の壁」と呼ばれる節目は、その代表的な例です。
少人数の頃は日常の会話で自然に伝わっていた価値観も、人数が増えると経営層との接点が減り、共有されにくくなります。
事業拡大を控える企業にとって、価値観の言語化は文化が薄まるのを防ぐ備えになるのです。
カルチャーデックの効果は、候補者や新入社員だけでなく既存社員にも及びます。自社の存在意義を再確認することで、自分の仕事の意味を捉え直すきっかけになるためです。
仕事の意味を実感できるようになると、会社への愛着や貢献意欲を意味する「エンゲージメント」の向上が期待できます。日々の業務が理念とつながっているという感覚は、働きがいの源泉にもなるでしょう。
さらに、作成の過程に社員が参加すれば、「自分たちの資料だ」という当事者意識も育ちます。与えられた理念ではなく、自ら関わった言葉として受け止められるからです。その結果、共通の目標に向かう一体感が生まれ、士気や生産性の向上につながっていくでしょう。
カルチャーデックは、完成させただけでは社内に定着しません。価値観を言語化する段階から、日常業務で使われる状態を見据えて進める必要があります。ここからは、作って終わりにしないための実践的な手順を五つのポイントに分けて解説します。
最初に決めるべきは、資料の目的と主な読み手です。読み手が変われば、カルチャーデックに記述すべき情報やルールも変わります。
一例として、「挑戦を歓迎する」という価値観を考えてみましょう。候補者向けには、新規事業に自ら手を挙げた社員のエピソードなどで、前向きな魅力を伝えたいところです。しかし従業員向けには、どこまでの失敗なら許容されるのか、誰の承認を得れば動いてよいのかといった線引きまで示す必要があります。
両方を一つの資料に盛り込むと、候補者には細かすぎて響かず、従業員には抽象的で判断に使えない資料になりがちです。「誰のためのカルチャーデックなのか」は最初の時点で明確にすることが求められます。
言語化の材料となるのは、掲げている理念そのものではありません。社内で実際に評価され、登用されている人の行動にこそ、生きた価値観が表れています。
経営層の考えだけで資料を作ると、現場の実態と乖離し、形だけの資料になる恐れがあります。そのため、アンケートやヒアリングを通じて社員の声を反映させることが大切です。
言語化のプロジェクトには、多くの企業が直面する共通の壁があります。最初に起こりやすいのが、表現の解釈が人によって分かれる問題です。
一例として「スピードを重視する」と掲げた場合の、部門別の受け取り方を考えてみましょう。営業部門は即日の顧客対応と受け取り、開発部門は品質より納期を優先してよいと受け取るかもしれません。
こうしたずれを避けようと部門ごとの補足や例外を書き足していくと、今度は分量が肥大化します。スライドの枚数が膨らんだ資料は、入社時に一度読まれたきりになりがちです。
さらに、苦労して完成させても日常で使われず、浸透が停滞するケースも少なくありません。評価面談や会議で資料の言葉が一度も出てこなければ、社員にとっては掲示されているだけの理念になってしまうでしょう。
言語化した価値観は、日々の業務で触れる仕組みがなければ定着しません。浸透を進めるには、社内制度と結び付けた運用が欠かせません。
効果的なのは、価値観を体現した行動を称賛する仕組みです。表彰制度や、社員同士で感謝を伝え合うサンクスカードがその代表例といえます。行動と称賛が結び付くことで、「会社は自分の行動を見てくれている」という信頼も育ちます。
称賛の仕組みに加えて、入社時や評価の場面でも価値観に触れる機会をつくりましょう。新入社員の受け入れを支援するオンボーディングの教材に組み込めば、入社直後から文化への理解が深まります。
制度というハード面の整備と併せて欠かせないのが、経営陣の日々の言動というソフト面です。価値観の全てを文章で伝えることはできないため、明文化しきれない部分は行動で示す必要があります。
その役割を担うのが、経営陣や模範となる社員です。特に経営陣の言動は、社員が「本当にこの価値観で運営されているか」を判断する材料になります。もし経営陣の中に体現できていない人がいるなら、明文化した内容そのものを見直すサインといえるでしょう。
また、社内で価値観を体現している社員を見つけ、正しく評価することも重要です。その社員と周囲の接点を増やせば、日々の行動を通じて文化が自然に伝わっていくでしょう。
カルチャーデックは、体裁の整った資料を作ること自体が目的ではありません。掲げた理念と現場の実態がずれたままでは、候補者の期待とのギャップを広げ、かえってミスマッチを生みかねないからです。まずは目的と読み手を定め、現場の声から価値観を言語化しましょう。その上で、社内制度と経営陣の言動の両輪で浸透させていくことが大切です。
カルチャーデックを日々の業務に根付かせるには、価値観に触れる機会を仕組みとして用意する必要があります。その運用を支えることができるのが「TUNAG」です。
サンクスカードや表彰制度も、TUNAG上で運用できます。価値観を体現した行動に感謝を送り、ポイントを添えてたたえ合えるため、行動と称賛が日常的に結び付きます。
また、社長メッセージ機能を使えば、経営トップが価値観の背景を動画やテキストで発信できます。社員はコメントやスタンプで反応できるため、言葉の解釈を双方向ですり合わせる場にもなるでしょう。
発信した理念がどこまで届いているかは、既読率やリアクション数から数値で把握できます。部署や拠点ごとの状況が見えるため、浸透が停滞している現場に絞って手を打てます。さらに、専任チームによる運用データを基にした改善支援も受けられます。
カルチャーデックの作成と併せて、浸透を支える仕組みづくりも検討してみてはいかがでしょうか。
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