2025.4.15

企業文化・カルチャーとは？意味、醸成方法、事例7選を解説

企業文化とは、一言で言えば、企業の心臓部とも言えるものです。それは、企業のビジョン、ミッション、価値観、そしてその企業を形成する人々の考え方や行動に深く根ざしています。

この文化は、企業がどのような価値を持ち、どのように行動するかを示すものであり、それが結果として企業の成功や失敗に直結します。

企業文化は、従業員が共有する価値観や行動指針、そしてその企業のストーリーや環境に影響を与えるものです。

この記事では、企業文化の本質とその重要性について詳しく解説します。

企業文化とは?組織文化、企業風土、社風との違い

はじめに、企業文化の意味や、「組織文化」「企業風土・社風」との違いを解説していきます。

企業文化とは？

企業文化・カルチャーとは、【企業と従業員の間で共有されている価値観や行動様式・生活習慣】のことを指します。

業績や事業内容だけでなく、企業文化も会社イメージに関わります。企業文化がブランディングや評価につながることもあり、意識的に取り組んでいる企業も多くなっています。

経営陣や人事の方はもちろん、就職活動中の方も「企業文化」という言葉を見聞きする機会が多いのではないでしょうか。

組織文化との違い

企業文化と「組織文化」の違いは、文字通りその文化が「企業全体」のものなのか、企業内の「組織限定」のものなのかという点です。

例えば、同じ企業であっても開発部と営業部で価値観や行動のあり方が違っているかもしれません。これは、開発部と営業部で組織文化が違うためです。

企業風土・社風との違い

「企業風土」「社風」も企業文化と同じイメージを持たれることがありますが、少し違いがあります。

企業風土や社風は、企業で働く人が作り出していく雰囲気や、人間関係が土台となって「自然と生まれていくもの」だとされています。

一方、企業文化は経営理念や行動指針などをもとに形成されるもので、「会社として大切にすることをベースに意識的につくりあげていくもの」です。

企業にとって企業文化が重要な理由

そもそも、多くの企業が企業文化に関心を持ち、取り組みを実施しているのはなぜでしょうか。ここでは、3つの理由を紹介します。

従業員全体にとって共通の指針ができ、一体感が生まれる

ほとんどの企業では、複数の部署や職種の従業員が働いています。さまざまなメンバーが働く環境で一体感を醸成していくには、企業文化という共通の価値観・行動の指針が効果的です。

従業員の部署や職種、働く場所が違っても、企業文化を醸成することで会社として一つにまとまっていくことができます。

チームワークが強化され、強い組織づくりができる

チームワークという意味でも、企業文化は重要です。従業員が共通の価値観や行動のもと同じ目標に向かえば、部署や職種を超えた協力・連携も適切に行われるようになり、チームワークも向上するでしょう。

企業文化があることで、チームワークが強化され、強い組織を作りやすくなります。

従業員個人のパフォーマンスが向上し、現場が自走する

企業文化が醸成されていると、「自分はどう会社に貢献できるか」を自ら考えるようになります。例えば、顧客満足度の向上を重視する企業文化であれば、自分がどう動けばお客様が喜んでくれるのかを考える習慣がつき、結果として個人のパフォーマンスを最大限発揮しやすくなります。

また、従業員が日々の業務で迷ったり悩んだりしたとき、企業文化に立ち返って判断・行動できたり、上司が会社と同じ価値観のもとにマネジメントできたりする点で、企業文化は現場の自走にもつながります。

企業文化に注意点やデメリットはある？

ここまで書いたように、企業文化は重要な役割を果たしてくれます。一方で、以下のような点はデメリットになりうるので注意が必要です。

思考が同質的になり、ミスや誤りに気づきづらく（指摘しづらく）なる
共感できない従業員は居心地の悪さを感じたり、排除されたと感じる
異なる価値観や行動様式に排他的になる

端的に言えば「多様性に欠ける」組織になってしまうリスクがあるので、企業文化の醸成と並行して風通しの良い職場づくりなどに取り組んでいくことが必要です。

企業文化が悪い会社の特徴

企業文化が悪いと、顧客や社会のニーズを満たせなかったり、従業員の不満が蓄積してしまう恐れがあります。ここでは、企業文化が悪い会社の特徴を解説します。

コミュニケーションが不足している

企業では、複数の部署や職種の従業員が働いており、大きな企業であれば働いている場所も様々です。企業文化という価値観・行動の指針が明確でないと、従業員同士の共通言語がないため、主体的にコミュニケーションが取れなかったり、意思決定に時間がかかったりしてしまいます。

例えば、トップダウンやボトムアップのどちらかに偏重している企業文化では、上司と部下のコミュニケーションがスムーズに行われないため、職場の雰囲気が悪化したり、顧客満足度を低下させてしまう恐れがあります。このような企業では、状況に応じてボトムアップ・トップダウンを上手く使い分けられることで役割が明確になり、情報伝達の促進や生産性向上が期待できるでしょう。

評価制度が不透明になっている

企業文化は、従業員の考えや行動の指針ともなるものであり、評価制度との関連性が深いです。昇進や昇給、ボーナスの決定がどのような判断軸で行われるのかが明確でない場合、従業員は自分の努力や成果が正当に評価されていないと感じてしまいます。また、不透明な評価制度では従業員同士の対立や会社に対する不信感を生みかねません。

まずは、現在の評価制度に関して評価項目や行動目標などが具体的になっているかを確認することが重要です。また、企業文化と評価の項目が紐づけることで、従業員が企業文化を意識して行動するようになり、企業文化の浸透にも繋がります。

ハラスメントやコンプライアンス違反が発生している

企業文化が浸透していなかったり、企業文化と従業員の行動に一貫性がない場合、組織としての統率がとれていない可能性があります。そのため、ハラスメントやコンプライアンスの違反などが発生しやすくなります。

特に成果を過度に重視する会社では、目標達成が見込めない従業員に対してパワハラなどの高圧的な態度で接し、従業員に大きなストレスがかかってしまいます。結果として、離職率が高くなったり、サービス残業が常態化するといった、不健全な職場環境に陥ってしまうでしょう。

企業文化の醸成に必要な8要素

企業文化のあり方は会社によってさまざまですが、企業文化の醸成に必要な要素はある程度共通しています。ここでは8つの要素を紹介します。

1. Vision：ビジョンや経営理念

ビジョンや経営理念は、会社が目指すべき理想の姿や実現したい未来です。これが不明確だったり、浸透していない企業では、企業文化の醸成がうまくいきません。

会社としてどんな未来を実現したいのか、どんな姿になることが理想なのかが明確だと、企業の方向性が分かりやすくなり、企業文化の醸成につながります。

2. Mission：果たすべき使命や目標

ミッションとは、企業が社会に対して果たすべき「使命」や、成し遂げたい「目標」のことです。

「会社として社会にどのように貢献していくのか？」というミッションに共感する従業員が多ければ、より一体感やチームワークを発揮しやすく、従業員も当事者意識を持ってくれるため、企業文化が醸成されやすくなります。

3. Values：企業として大切にしたい価値観

バリューは、社内で共有しておきたい価値観や行動指針のことです。

ビジョンを実現したりミッションを達成したりするために、「どんな考え方で」「どんな方法で」業務にあたればいいのか共通認識ができていれば、企業文化が醸成されています。

4. Practices：価値観や行動指針の慣行への落とし込み

ミッション・ビジョン・バリューが、日々の業務で実践されているか？現場で継続的に行動できているか？というのが慣行です。

どれだけ良い経営理念や行動指針を掲げても、それが現場で実践されていなければ企業文化につながっていきません。

5. People：会社の考えに共感している人材

会社の経営理念や使命、価値観を理解・共感し、情熱を持って行動する人がいることで、企業文化をさらに強固なものにしていくことができます。

能力的に優秀な人材がいたとしても、会社の考えや方針と合わない行動をとっていれば、一体感を生むことができず、企業文化は醸成されません。

6. Narrative：会社のストーリー

創業者の想いや会社設立の理由、創業時のエピソード、事業やサービスの誕生秘話など、会社の歴史を物語るようなストーリーも企業文化に影響します。

現場で働く社員が会社の物語や設立背景に共感していれば、企業文化の醸成につながっていきます。

7. Place：会社や拠点の場所

創業の場所、本社の場所、拠点の場所、新店舗の場所なども、企業文化の醸成にとって重要な要素です。

地域密着型の事業やサービスを展開している企業にとって場所が重要なのはもちろんですし、「地方から日本を盛り上げたい」「この土地から世界に通用する企業を目指す」など、場所や土地に込められた想いも企業文化を作っていきます。

8. Environment：世の中や競合他社などの外部環境

外部環境というと難しいように聞こえますが、最近で言えば新型コロナウイルスの流行やリモートワークの普及によって企業のあり方も大きく変わりました。また、競合他社の動向などによっても企業の方針は変化します。

このように企業を取り巻く外部環境が変化する中で、企業文化をどのように醸成するかは、柔軟に変更したり、改善していく必要があります。

参考：https://www.hrpro.co.jp/series_detail.php?t_no=2313

企業文化の醸成ステップを「3つのレベル」で解説

「キャリア・アンカー」などの概念でも知られ、「組織文化」という概念も構築したエドガー・H・シャイン氏によると、組織文化には「3つのレベル」が存在します。企業文化の醸成ステップとして、この3つのレベルを紹介します。

参照元：https://en.wikipedia.org/wiki/Edgar_Schein

1. 人工物や行動（artifacts and behaviours）

「人工物（artifacts）」は、企業内にある触れられるもの、明らかなもの、言語的に認識できるもので、外部の人からも簡単に認識できるものを指します。

例えば、企業のビルやオフィス、拠点や店舗、掲示物、ロゴ、服装、社内特有のジョークなどが「人工物」にあたります。

2. 重視されている価値観（espoused values）

「重視されている価値観（espoused values）」は、明言された価値観や行動のルールを指します。

多くの企業では、経営理念や企業理念、スローガン、行動指針などに表れます。

3. 共通の基本的仮定（shared basic assumptions）

「基本的仮定（shared basic assumptions）」は、企業の中で浸透していて、多くの場合無意識レベルで当たり前だとされているものです。いわゆる、企業内での「暗黙の了解」のようなものだと言えます。

企業内に深く浸透しているので、企業内の人にとって認識しづらいのが特徴です。

企業文化の醸成ステップ

上記の「3つのレベル」をもとに考えると、企業文化の醸成には以下の3ステップが必要だと言えるでしょう。

オフィスや拠点、掲示物に「自社らしさ」が現れているか？現れていない場合は、見た目や形から自社の文化が感じ取れるように変更してみる。
1で考えた「自社らしさ」や「自社の文化」が、重視している価値観と整合性が取れているか？取れていない場合は、必要に応じて経営理念やスローガン、行動指針の改定を検討する。
2の価値観を、社内での共通認識として従業員に浸透させられているか？十分に浸透していない場合は、ビジョン浸透や行動指針の浸透の施策を実行する。

ただ、すでに経営理念やスローガンが決まっているという企業も、浸透のための施策をやっているけどうまく運用できていないという企業もあるかと思います。

ステップ1からステップ3まで順番にクリアしていくというよりは、ときには行ったり来たりしながら、そのときの自社に必要な取り組みを考えてみるのがおすすめです。

ビジョンや行動指針の浸透については、下記の関連記事も参考にしてください。 https://biz.tunag.jp/article/20773/

企業文化の醸成・浸透方法

ここでは企業文化を醸成・浸透させるためのポイントを2点紹介します。ぜひ自社での取り組みの参考にしてみてください。

企業の一員であることを認識させる

「自分はこのビジョンを持つ企業に属している」という自覚を促すことが大切です。そのためには、日頃の行動や成果に対する適切なフィードバックや称賛を与え合うことが効果的です。

IT企業のDeNAでは、共通の姿勢や意識として「DeNA Quality」を定めていますが、その中に「全力コミット」という項目があります。そこには「球の表面積を担うプロフェッショナルとしてチームの目標に向けて全力を尽くす」という記載があり、企業の一員として、“どんな立場であれあなたは会社の代表となりますよ”ということを表した項目になっています。

このような形で、行動指針の中に、自身が企業の一員であり、会社を代表する人間であることを意識させる項目を入れても良いでしょう。

また、表彰制度やサンクスメッセージの活用を始めて、「この組織はしっかりと自分の行動を評価してくれる。」という実感を持つことで、組織への信頼が高まり、従業員同士、さらには企業と従業員の信頼関係がしっかりと構築されたという事例もあります。

企業文化に沿った社内制度作りを行う

社内イベントや福利厚生的な取り組みなどを、企業文化にしっかりと合わせた内容にして社内制度化することで、企業文化を日常的に実行・意識してもらうことができます。

企業文化は会社の方針を含めて意識的につくっていくものですが、強制的にできるものでもありません。会社の方針や経営理念など、会社の想いを社内制度や仕組みに取り入れることで、自然と浸透していきます。

また、イベントや福利厚生的な面だけでなく、組織内で必要なコミュニケーションや報告等も企業文化に合わせた制度として整えることで、普段からの業務に企業文化を組み込んでいくことができるでしょう。

また、採用においても、企業文化に基づいた基準を設けておくことでミスマッチを防ぐことができます。

関連記事：https://biz.tunag.jp/article/1973/

企業文化・組織文化の例7選

世の中にはどのような企業文化があるのか、また企業文化のためにどのような取り組み事例があるのかを紹介します。

1. トヨタ自動車の企業文化がわかる「トヨタウェイ」

トヨタの競争力の源泉とも言われる“トヨタウェイ”。トヨタがどのような会社でありたいかということを表現した基本理念としてまとめられています。トヨタウェイには2つの柱があります。

知恵と改善
人間性尊重

“知恵と改善”は、まさに「カイゼン」という言葉を全世界に広めたトヨタを表現するものです。この改善を進めるのがまさに「人」であり、だからこそトヨタウェイには“人間性尊重”というもう一つの柱があるのではないでしょうか。

頭を使い、改善をしていくのは人であり、だからこそ、その「人」を大切にするため様々な環境を提供しているトヨタ。北米に進出する際は、日本のリーダーを派遣し、まずはトヨタの文化を広め、企業文化を理解したリーダーを育て上げたといいます。

参考：ジェフリー・K・ライカー（2004）『ザ・トヨタウェイ（上）』（日経BP社）

2. Googleの企業文化「Don't be evil」と「自由」

アメリカのFortune誌にて、働きたい会社ベスト100で1位を獲得している有名企業Google。Googleの企業文化を表す有名な言葉に「Don’t be evil」というものがあります。「邪悪になるな」と呼ばれている言葉で、「目先の利益ばかりを追って、邪悪になってはいけない」という意味があります。しかし、この言葉の意義は、他にもあります。

「邪悪になるな」の最大の意義は、それが従業員への権限委譲の一つの手段になっていることだ。

普段から社員に業務における権限を委譲し、任せているからこそ、「Don’t be evil」という言葉が社員の意思決定の判断軸になっているのです。

Googleの社員は、服装や働き方など、あらゆる「自由」を与えられています。それは、創造性のある優秀な社員が成果を出すためには、その環境が良いという判断によるものだそうです。

参考：エリック・シュミット（2017）『How Google Works 私達の働き方とマネジメント』（日経ビジネス人文庫）

3. メルカリの企業文化を明文化した「Mercari Culture Doc」

株式会社メルカリでは、企業文化を醸成する取り組みとして、社員同士の共通の価値観をまとめた社内向けドキュメント「Mercari Culture Doc」を公開しています。

メルカリでは、リモートワークの加速、働き方やライフスタイルの多様化の中で、意思決定やコミュニケーションを円滑に行うためには土台となる「カルチャー」を明文化し確立させることが重要だと考えています。また、日本国籍以外の社員などさまざまなバックグラウンドを持つ人材が活躍・パフォーマンスを発揮できるよう、「Mercari Culture Doc」の運用を開始したそうです。

参考：https://about.mercari.com/press/news/articles/20210913_mercariculturedoc/

4. Netflixの企業文化を明文化した「カルチャーデック」

自社で大切にしている価値観や経営理念、行動指針など、企業文化について明文化したものをカルチャーデック（Culture Deck、カルチャーデッキ）と言います。特に、Netflixのカルチャーデックが有名です。

経営理念や行動指針、ミッション・ビジョン・バリューなどについては、多くの企業の会社ホームページで公開されています。しかし、「Netflixのカルチャー」と題されたNetflixのカルチャーデックは、およそ14,000文字にわたって重視している価値観やその具体例、会社としての考え方やその背景がかなり詳しく紹介されています。

経営理念や行動指針を掲げても、従業員に文字面しか伝わらなければ意味がありません。その点、Netflixのカルチャーデックの取り組みは、意図や背景まで従業員に伝わりやすい工夫だと言えそうです。

参照元：https://jobs.netflix.com/culture

5. サイボウズの企業文化「100人いたら100通りの働き方」

サイボウズ株式会社の企業文化では、「100人いたら100通りの働き方」があってよいという考えのもと、多様な働き方が重視されています。

もともと採用や定着に悩んでいたそうですが、メンバーそれぞれが望む働き方を実現できるように取り組むようになってから、離職率が下がり、採用・教育のコストも抑えられるようになったそうです。

参照元：https://cybozu.co.jp/company/work-style/

6. 株式会社ユー・エス・エス：昔ながらの企業文化変えるための導入ステップ

オートオークション事業など、中古自動車流通市場の活性化を推進する事業を行う株式会社ユー・エス・エス。

同じ会社にもかかわらず拠点ごとに文化が異なっており、拠点間で異動となるともはや違う会社に転職するような気持ちになるのではないかと課題を感じていたそうです。ただ、昔からの企業文化を急に変えることは難しいと考え、まずは内定者向けに社内SNSでコミュニケーションツール施策を開始。

プロフィール機能で人となりを見える化したり、会社のイベントについて投稿したり、夏休み限定企画などでアプローチした結果、内定辞退が減り、入社後の同期の関係が作りやすくなりました。今後は、社内報のような形でのコミュニケーション活性化、さらに経営陣から従業員に向けたトップメッセージの浸透などにも取り組んでいくそうです。

https://biz.tunag.jp/case/2388/

7. 株式会社デライト：「DELIGHT！」な組織文化を見える化

スーパーマーケット「クックマート」を展開する株式会社デライトでは、社内制度を社内SNS上で一覧化し、組織文化の見える化に取り組んでいます。

具体的には、会社からの情報発信、休暇制度や福利厚生、社内部活動や懇親会まで、幅広い情報を一覧化して、経営理念をもとに作った社内制度を見える化。従業員にとっても、他の従業員の休日取得の状況、部活動や懇親会の様子など、会社のことが見えるようになりました。

その結果、拠点を超えて会社全体での出来事・社内制度が見える化されて、一部でとどまっていた「楽しさ」が全社的に見えるようになり、会社の全体像がわかるようになりました。「情報格差がなくなると、デライトという会社がどういう会社なのか、どういうところを目指しているのかが分かるようになり、自分で考えて工夫できる」という効果も実感しています。

https://biz.tunag.jp/case/13700/