企業文化・カルチャーとは？ 意味、醸成方法、7事例を解説

社員のモチベーションやパフォーマンスの低下といった課題の根本には、企業文化の問題が潜んでいることが少なくありません。近年のデジタル化やリモートワークの普及により、働き方が多様化する現代において、企業文化は単なる「会社の雰囲気」を超えて、組織の競争力を左右する重要な経営要素となっています。本記事では、企業文化の基本的な定義から、醸成のための具体的な方法、成功事例まで、実践的な観点から詳しく解説します。

企業文化とは？組織文化、企業風土、社風との違い

企業文化について理解を深めるために、まず基本的な定義と、似た概念との違いを明確にしておきましょう。これらの違いを理解することで、より効果的な文化醸成策を検討できるようになります。

企業文化とは？

企業文化とは、「企業全体で共有されている価値観や行動様式のこと」です。業績だけでなく、企業のイメージやブランディングにも直結し、近年では採用や定着にも影響する重要な要素となっています。

企業文化は、経営理念、行動指針、業務プロセス、意思決定の方法、コミュニケーションスタイルなど、組織運営の各側面に具体的に反映されます。

強い企業文化を持つ組織では、従業員が自然と企業の価値観に沿った行動を取るようになり、管理コストの削減と業務効率の向上が実現されます。

また、採用においても企業文化への共感を基準とすることで、組織にフィットした人材の確保が可能になります。

組織文化との違い

組織文化は、「企業内の部門ごとに異なる文化」のことです。企業文化が全社共通であるのに対し、組織文化は開発部・営業部など、部署ごとに形成される独自の価値観や働き方を指します。

例えば、同じ企業内でも、営業部門では結果重視でスピード感を大切にする文化が、一方で研究開発部門では品質と精度を重視する慎重な文化が形成されることがあります。これらの組織文化は、それぞれの部門の業務特性や役割に応じて自然に発達するものです。

企業文化と組織文化のバランスを取ることで、全社統一感と部門特性の両立が可能になります。

企業風土・社風との違い

企業風土・社風は、「社員の雰囲気や人間関係から自然に醸成されるもの」です。一方、企業文化は「経営理念や行動指針などをもとに意図的に育てる価値観の体系」です。

企業風土や社風は、長年にわたって形成された暗黙のルールや慣習、人間関係のパターンなどを指し、比較的変化しにくい性質を持ちます。「この会社の人は穏やか」「アットホームな雰囲気」といった表現で語られることが多く、外部からも感じ取れる組織の特徴として現れます。

企業にとって企業文化が重要な理由

なぜ現代の企業において企業文化が重視されるのでしょうか。その理由を3つの観点から詳しく見てみましょう。

従業員全体にとって共通の指針ができ、一体感が生まれる

ほとんどの企業では、複数の部署や職種の従業員が働いています。さまざまなメンバーが働く環境で一体感を醸成していくには、企業文化という共通の価値観・行動の指針が効果的です。

従業員の部署や職種、働く場所が違っても、企業文化を醸成することで会社として一つにまとまっていくことができます。

チームワークが強化され、強い組織づくりができる

チームワークの観点からも、企業文化は重要です。従業員が共通の価値観や行動のもと同じ目標に向かえば、部署や職種を超えた協力・連携も適切に行われるようになり、チームワークも向上するでしょう。

チームワークの強化は、外部環境の変化に対する組織の適応力向上にもつながります。

変化に直面した際、強い文化を持つ組織は一致団結して新しい挑戦に取り組み、競争優位性を維持することができます。

従業員個人のパフォーマンスが向上し、現場が自走する

企業文化が醸成されていると、「自分はどう会社に貢献できるか」を自ら考えるようになります。例えば、顧客満足度の向上を重視する企業文化であれば、自分がどう動けばお客様が喜んでくれるのかを考える習慣がつき、結果として個人のパフォーマンスを最大限発揮しやすくなります。

また、従業員が日々の業務で迷ったり悩んだりしたとき、企業文化に立ち返って判断・行動できたり、上司が会社と同じ価値観のもとにマネジメントできたりする点で、企業文化は現場の自走にもつながります。

企業文化が悪い会社の特徴

企業文化の重要性を理解するために、逆に企業文化が悪化している組織の特徴を見てみましょう。これらの問題は相互に関連し合い、悪循環を生み出すことが多いため、早期の対策が必要です。

コミュニケーションが不足している

企業文化が悪い組織では、部署間や階層間でのコミュニケーションが著しく不足しています。情報の共有が適切に行われず、同じ組織にいながら異なる方向を向いて業務を進める状況が発生します。

例えば、トップダウンやボトムアップのどちらかに偏重している企業文化では、上司と部下のコミュニケーションがスムーズに行われないため、職場の雰囲気が悪化したり、顧客満足度を低下させてしまう恐れがあります。

このような企業では、状況に応じてボトムアップ・トップダウンを上手く使い分けられることで役割が明確になり、情報伝達の促進や生産性向上が期待できるでしょう。

評価制度が不透明になっている

企業文化は、従業員の考えや行動の指針であり、評価制度との関連性が深いです。昇進や昇給、ボーナスの決定がどのような判断軸で行われるのかが明確でない場合、従業員は自分の努力や成果が正当に評価されていないと感じてしまいます。

また、不透明な評価制度では従業員同士の対立や会社に対する不信感を生みかねません。

まずは、現在の評価制度に関して評価項目や行動目標などが具体的になっているかを確認することが重要です。

ハラスメントやコンプライアンス違反が発生している

企業文化が浸透していなかったり、企業文化と従業員の行動に一貫性がない場合、組織としての統率がとれていない可能性があります。

そのため、ハラスメントやコンプライアンスの違反などが発生しやすくなります。

特に成果を過度に重視する会社では、目標達成が見込めない従業員に対してパワハラなどの高圧的な態度で接し、従業員に大きなストレスがかかってしまいます。

結果として、離職率が高くなったり、サービス残業が常態化するといった、不健全な職場環境に陥ってしまう可能性が高まってしまうのです。

企業文化の醸成に必要な8要素

効果的な企業文化を醸成するためには、以下の8つの要素を体系的に整備し、相互に連携させることが重要です。これらの要素は独立して存在するのではなく、有機的に結合することで強固な企業文化を形成します。

1. Vision：ビジョンや経営理念

ビジョンは「10年後、20年後にどのような企業になっていたいか」という長期的な目標像を示し、経営理念は「なぜこの企業が存在するのか」という存在意義のことです。

会社としてどんな未来を実現したいのか、どんな姿になることが理想なのかが明確だと、企業の方向性が分かりやすくなり、企業文化の醸成につながります。

2. Mission：果たすべき使命や目標

ミッションとは、企業が社会に対して果たすべき「使命」や、成し遂げたい「目標」のことです。

「会社として社会にどのように貢献していくのか？」というミッションに共感する従業員が多ければ、より一体感やチームワークを発揮しやすく、従業員も当事者意識を持ってくれるため、企業文化が醸成されやすくなります。

3. Values：企業として大切にしたい価値観

バリューは、社内で共有しておきたい価値観や行動指針のことです。「顧客第一」「誠実さ」「革新性」「チームワーク」など、企業が大切にしたい価値観を明文化し、具体的な行動指針として展開することが重要です。

ビジョンを実現したりミッションを達成したりするために、「どんな考え方で」「どんな方法で」業務にあたればいいのか共通認識ができていれば、企業文化が醸成されています。

4. Practices：価値観や行動指針の慣行への落とし込み

プラクティスとは、企業の価値観や行動指針を日常業務の具体的な慣行やルールに変換したものです。会議の進め方、意思決定プロセス、顧客対応手順、問題解決アプローチなど、あらゆる業務場面において価値観が反映されるような仕組みを構築します。

どれだけ良い経営理念や行動指針を掲げても、それが現場で実践されていなければ企業文化につながっていきません。

5. People：会社の考えに共感している人材

会社の経営理念や使命、価値観を理解・共感し、情熱を持って行動する人がいることで、企業文化をさらに強固なものにしていくことができます。

能力的に優秀な人材がいたとしても、会社の考えや方針と合わない行動をとっていれば、一体感を生むことができず、企業文化は醸成されません。

6. Narrative：会社のストーリー

ナラティブとは、企業の歴史、創業の背景、重要な転換点、困難を乗り越えた体験、成功と失敗の物語など、企業のアイデンティティを形成する一連のストーリーです。

数字やデータでは表現できない企業の人間的な側面や感情的な価値を伝える物語群といえます。

現場で働く社員が会社の物語や設立背景に共感していれば、企業文化の醸成につながっていきます。

7. Place：会社や拠点の場所

創業の場所、本社の場所、拠点の場所、新店舗の場所なども、企業文化の醸成にとって重要な要素です。

地域密着型の事業やサービスを展開している企業にとって場所が重要なのはもちろんですし、「地方から日本を盛り上げたい」「この土地から世界に通用する企業を目指す」など、場所や土地に込められた想いも企業文化を作っていきます。

8. Environment：世の中や競合他社などの外部環境

企業を取り巻く外部環境の変化に対する適応力も、企業文化の重要な構成要素です。市場動向、技術革新、社会情勢の変化に対して、企業文化がどのように対応し、進化していくかが組織の持続的成長を決定します。

変化に対する柔軟性と学習能力を企業文化に組み込むことで、外部環境の変化を成長機会として活用できる組織を構築できます。

企業文化の醸成ステップを「3つのレベル」で解説

企業文化の醸成は段階的なプロセスであり、エドガー・シャインが提唱した「組織文化の3層モデル」に基づいて理解することができます。

表層から深層へと順次アプローチすることで、効果的な文化変革が可能になります。

参照元：参考：エドガー・シャイン「組織文化とリーダーシップ」（英治出版）、Wikipedia「Edgar Schein」

1. 人工物や行動（artifacts and behaviours）

文化醸成の第一段階は、目に見える形での変化から始まります。オフィスのレイアウト変更、新しい制度の導入、行動指針の掲示、ロゴやスローガンの策定など、従業員が直接目にし、体験できる要素を整備します。

この段階では、新しい行動パターンの習慣化を促進するための仕組みづくりが重要です。

定期的な会議での価値観の確認、表彰制度による好ましい行動の強化、研修プログラムでの実践演習などを通じて、望ましい行動の定着を図ります。

2. 重視されている価値観（espoused values）

第二段階では、組織が公式に表明している価値観や信念に焦点を当てます。経営理念、行動指針、企業が重視する原則などを明文化し、従業員への浸透を図ります。

単なる掲示や配布ではなく、具体的な事例や体験談を通じて価値観の意味と重要性を伝えることが重要です。

3. 共通の基本的仮定（shared basic assumptions）

第三段階は最も深いレベルの文化変革であり、従業員の無意識レベルでの認識や信念の変化を目指します。

この段階では、価値観が当然のものとして受け入れられ、特別に意識することなく自然な行動として表れるようになります。

この段階の醸成には、継続的な経験の積み重ね、成功体験の共有、失敗からの学習などを通じて、組織全体での価値観の内在化を促進する必要があります。

企業文化を職場に根付かせる具体的な方法

企業文化を単なる理念にとどまらせず、職場の日常に根付かせるための具体的なアプローチを検討しましょう。実践的な手法により、文化の定着と発展を促進できます。

企業の一員であることを認識させる

「自分はこのビジョンを持つ企業に属している」という自覚を促すことが大切です。そのためには、日頃の行動や成果に対する適切なフィードバックや称賛を与え合うことが効果的です。

また、表彰制度やサンクスメッセージの活用を始めて、「この組織はしっかりと自分の行動を評価してくれる。」という実感を持つことで、組織への信頼が高まり、従業員同士、さらには企業と従業員の信頼関係がしっかりと構築されたという事例もあります。

企業文化に沿った社内制度づくりを行う

社内イベントや福利厚生的な取り組みなどを、企業文化にしっかりと合わせた内容にして社内制度化することで、企業文化を日常的に実行・意識してもらうことができます。

企業文化は会社の方針を含めて意識的につくっていくものですが、強制的にできるものでもありません。会社の方針や経営理念など、会社の想いを社内制度や仕組みに取り入れることで、自然と浸透していきます。

また、イベントや福利厚生的な面だけでなく、組織内で必要なコミュニケーションや報告等も企業文化に合わせた制度として整えることで、普段からの業務に企業文化を組み込んでいくことができるでしょう。

企業文化・組織文化の例5選

実際の企業がどのように企業文化を構築し、実践しているかを具体的な事例で見てみましょう。これらの事例から、自社の文化醸成に活用できるヒントを得ることができます。

1. トヨタ自動車の企業文化がわかる「トヨタウェイ」

トヨタの競争力の源泉とも言われる“トヨタウェイ”。トヨタがどのような会社でありたいかということを表現した基本理念としてまとめられています。トヨタウェイには2つの柱があります。

• 知恵と改善
• 人間性尊重

“知恵と改善”は、まさに「カイゼン」という言葉を全世界に広めたトヨタを表現するものです。この改善を進めるのがまさに「人」であり、だからこそトヨタウェイには“人間性尊重”というもう一つの柱があるのではないでしょうか。

頭を使い、改善をしていくのは人であり、だからこそ、その「人」を大切にするためさまざまな環境を提供しているトヨタ。北米に進出する際は、日本のリーダーを派遣し、まずはトヨタの文化を広め、企業文化を理解したリーダーを育て上げたといいます。

参考：ジェフリー・K・ライカー（2004）『ザ・トヨタウェイ（上）』（日経BP社）

2. Googleの企業文化「Don't be evil」と「自由」

米Fortune誌の「働きたい会社ベスト100」で上位にランクインしている有名企業Googleには、同社の企業文化を長年支えてきた理念に「Don't be evil（邪悪になるな）」がありました。

これは「目先の利益ばかりを追って、邪悪になってはいけない」という意味で、2015年のAlphabet再編時まで同社の行動規範の中核を成していました。現在は「Do the right thing（正しいことをしよう）」に引き継がれています。

Googleの社員は、服装や働き方など、あらゆる「自由」を与えられています。それは、創造性のある優秀な社員が成果を出すためには、その環境が良いという判断によるものだそうです。

参考：エリック・シュミット（2017）『How Google Works 私達の働き方とマネジメント』（日経ビジネス人文庫）

3. メルカリの企業文化を明文化した「Mercari Culture Doc」

株式会社メルカリでは、企業文化を醸成する取り組みとして、社員同士の共通の価値観をまとめた社内向けドキュメント「Mercari Culture Doc」を公開しています。

メルカリでは、リモートワークの加速、働き方やライフスタイルの多様化の中で、意思決定やコミュニケーションを円滑に行うためには土台となる「カルチャー」を明文化し確立させることが重要だと考えています。また、日本国籍以外の社員などさまざまなバックグラウンドを持つ人材が活躍・パフォーマンスを発揮できるよう、「Mercari Culture Doc」の運用を開始したそうです。

参考：メルカリ、社員同士の「共通の価値観」をまとめた社内向けのドキュメント「Mercari Culture Doc」を公開

4. Netflix「カルチャーデック」

自社で大切にしている価値観や経営理念、行動指針など、企業文化について明文化したものをカルチャーデック（Culture Deck、カルチャーデッキ）と言います。特に、Netflixのカルチャーデックが有名です。

経営理念や行動指針、ミッション・ビジョン・バリューなどについては、多くの企業の会社ホームページで公開されています。しかし、「Netflixのカルチャー」と題されたNetflixのカルチャーデックは、およそ14,000文字にわたって重視している価値観やその具体例、会社としての考え方やその背景がかなり詳しく紹介されています。

経営理念や行動指針を掲げても、従業員に文字面しか伝わらなければ意味がありません。その点、Netflixのカルチャーデックの取り組みは、意図や背景まで従業員に伝わりやすい工夫だと言えそうです。

参照元：Netflix Culture Memo - Careers at Netflix

5. サイボウズの企業文化「100人いたら100通りの働き方」

サイボウズ株式会社の企業文化では、「100人いたら100通りの働き方」があってよいという考えのもと、多様な働き方が重視されています。

もともと採用や定着に悩んでいたそうですが、メンバーそれぞれが望む働き方を実現できるように取り組むようになってから、離職率が下がり、採用・教育のコストも抑えられるようになったそうです。

参照元：人事ポリシー | サイボウズ株式会社

TUNAGを活用した組織文化の醸成事例

TUNAG(ツナグ)を活用して、企業文化の醸成に成功した3社の事例をご紹介します。それぞれ異なる課題と目標を持ちながら、TUNAGを通じて組織文化の変革を実現しています。

1. 株式会社ユー・エス・エス：昔ながらの企業文化を変えるための導入ステップ

オートオークション事業など、中古自動車流通市場の活性化を推進する事業を行う株式会社ユー・エス・エス。

同じ会社にもかかわらず拠点ごとに文化が異なっており、拠点間で異動となるともはや違う会社に転職するような気持ちになるのではないかと課題を感じていたそうです。ただ、昔からの企業文化を急に変えることは難しいと考え、まずは内定者向けに社内SNSでコミュニケーションツール施策を開始。

プロフィール機能で人となりを見える化したり、会社のイベントについて投稿したり、夏休み限定企画などでアプローチした結果、内定辞退が減り、入社後の同期の関係が作りやすくなりました。

今後は、社内報のような形でのコミュニケーション活性化、さらに経営陣から従業員に向けたトップメッセージの浸透などにも取り組んでいくそうです。

参照元：昔ながらの企業文化変えるための導入ステップとは？「内定者」のエンゲージメント向上から「全社」へ展開 | TUNAG(ツナグ)

2. 株式会社デライト：「DELIGHT！」な組織文化を見える化

スーパーマーケット「クックマート」を展開する株式会社デライトでは、社内制度を社内SNS上で一覧化し、組織文化の見える化に取り組んでいます。

具体的には、会社からの情報発信、休暇制度や福利厚生、社内部活動や懇親会まで、幅広い情報を一覧化して、経営理念をもとに作った社内制度を見える化。従業員にとっても、他の従業員の休日取得の状況、部活動や懇親会の様子など、会社のことが見えるようになりました。

その結果、拠点を超えて会社全体での出来事・社内制度が見える化されて、一部にとどまっていた「楽しさ」が全社的に見えるようになり、会社の全体像がわかるようになりました。

「情報格差がなくなると、デライトという会社がどういう会社なのか、どういうところを目指しているのかが分かるようになり、自分で考えて工夫できる」という効果も実感しています。

参照元：「DELIGHT！」な組織文化を見える化。真似できない「人と現場」の強さを作る仕掛けとは | TUNAG(ツナグ)

3. みしまプラザホテル：全従業員で送り合う感謝

みしまプラザホテルは、TUNAGを活用した感謝の仕組みづくりに取り組みました。サービス業特有の多様な職種と勤務時間の中で、全従業員が一体感を持って働ける環境の構築を目指しました。

TUNAGを通じて、従業員同士が日常的に感謝のメッセージを送り合う「サンクスカード」の仕組みを導入したのです。その結果、フロント、客室清掃、レストラン、バックオフィスなど、通常は接点の少ない部門間でも、相互の貢献を認識し、感謝を表現できる文化が形成されています。

この取り組みにより、「見えない努力」が可視化され、全従業員が自分の仕事の価値と他部門との連携の重要性を再認識するようになりました。また、従業員のモチベーション向上により、離職率の低下も実現しており、持続的なサービス向上の基盤が構築されています。

参考元：アルバイトまで情報が行き渡る。 全従業員で送り合う感謝の声が「あたたかい職場」をかたち作る。

企業文化の醸成は「自社に合ったやり方」が重要

企業文化の醸成に正解やテンプレートはありません。業界特性、企業規模、成長段階、従業員の特性、経営課題など、さまざまな要因を総合的に考慮して、自社に最適なアプローチを見つけることが成功の鍵となります。

他社の成功事例を参考にすることは有益ですが、そのまま模倣するだけでは効果的な結果は得られません。自社の現状分析から始まり、目指すべき文化の明確化、段階的な実行計画の策定、継続的な効果測定と改善のサイクルを回すことが重要です。

また、企業文化の醸成は短期間で完了するものではなく、数年から数十年にわたる長期的な取り組みです。トップダウンとボトムアップの両面からのアプローチ、従業員の主体的な参画、外部環境の変化への適応など、多面的な配慮が必要になります。

『TUNAG』で企業文化を醸成：取り組みの効果測定＆トレーナーの伴走支援

経営理念や行動指針などさまざまな要素が関係する企業文化の醸成は、短期的に達成できるものではなく、継続的に改善しながら進めていく必要があります。

『TUNAG』なら、会社の想いや理念を「社長メッセージ」「社内報」「サンクスカード」「表彰制度」などに落とし込み、その利用データを見ながら、企業文化の醸成に継続的に取り組むことができます。どんな文化がどの部署でどのくらい浸透してきているのかを見ながら、運用・改善していくことができます。

• 「企業文化を浸透させたい」
• 「効果的な施策を実施したい」
• 「取り組みはあるのにうまく運用できていない」

このようなお悩みを持つ経営者の方や担当者の方のために、TUNAGではツールの活用支援と、担当者による継続的な伴走支援を行っています。

企業文化形成のためのあらゆる取り組みをTUNAGで行い、強い会社づくりをしていきませんか？

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