「組織サーベイによって課題が数値化されたものの、現場の行動に変革が見られない」といった手応えのなさに悩まされてはいないでしょうか。制度の改定や新規施策の導入を図っても、社員間の関係性や意識に変革が生じなければ、組織全体の変化は望めません。この停滞の原因は、抱えている課題の特性と採用した手法のミスマッチにあります。組織開発の手法は主に「対話型」と「診断型」の2つに大別されます。本記事では、これらのアプローチの違いや導入効果、ならびに自社の課題に応じた最適な使い分けについて詳しく解説します。
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組織開発は、組織の中の関係性に働きかけて健全さを高める取り組みです。そのアプローチは大きく2つに分類されます。まずはそれぞれの考え方を整理しましょう。
対話型組織開発は「ダイアロジック組織開発」とも呼ばれます。研究者のジャルヴァース・ブッシュとロバート・マーシャクが2009年に提唱した考え方です。近年の組織開発の潮流を整理した枠組みとして知られています。
この立場では、組織を「人々の会話によってつくられているもの」と捉えます。組織はモノのように固定された実体ではありません。日々交わされる会話や解釈の積み重ねが、組織の現実を形づくっていると考えるのです。
例えば、新しい人事制度が導入されたとします。ある社員は「成長の機会が増えた」と受け止めるでしょう。別の社員は「評価が厳しくなった」と感じるかもしれません。同じ出来事でも、社員の数だけ意味づけが存在します。
そうした多角的な意味付けを持ち寄り、意見を交わし合うプロセスの中で、新たな解釈や将来像が形成されていきます。対話型アプローチでは、まさにこの対話のプロセス自体が変革の契機になると捉えます。一意の正解が提示されるのではなく、参加者一人一人が自ら解釈を再構築・更新していく点に大きな特色があります。
代表的な手法には次のようなものがあります。
いずれも共通しているのは、答えを与えるのではなく場を設計するという発想です。そのため人事に求められる役割も変わります。分析して施策を決める立場から、対話が生まれる環境を整える立場へと移っていきます。
診断型組織開発は、組織の状態を客観的に把握することから始まります。サーベイやヒアリング、行動観察などを通じてデータを集めます。その上で課題を特定し、改善策を立てて実行する流れです。
その理論的基盤となっているのが、社会心理学者のクルト・レヴィンが提唱した「アクションリサーチ」です。調査で現状を正確に捉え、具体的な施策を展開し、その成果を評価・検証する――このサイクルを継続的に回していくアプローチがベースにあります。
実務では、おおむね次のステップで進みます。
このステップを踏むことで、思い込みに頼らない意思決定が可能になります。
代表的なツールとしては、エンゲージメントサーベイや従業員満足度調査、360度評価などが挙げられます。多くの企業がまず取り組むのは、この診断型のアプローチではないでしょうか。数値として示せるため、経営層の理解を得やすいという実務上の利点もあります。
ただし、診断だけでは組織は動きません。データはあくまで現在地を示すものです。その結果をどう受け止め、どう行動に移すかは別の問題として残ります。
両者の違いは「対話するか、診断するか」という手法の差だけではありません。組織という存在をどう捉えるかという前提が異なります。主な違いを整理しました。
診断型は「正しい答えを見つける」発想です。対話型は「納得できる意味を共につくる」発想だといえます。
対話型のアプローチは、数値では捉えにくい組織の変化に働きかけます。ここでは人事の実務にとって特に価値の高い三つの効果を見ていきましょう。
対話型では、課題を語るのも解決策を考えるのも現場の社員自身です。人事から与えられた施策ではありません。自分たちの言葉で語った内容だからこそ、実行への意欲が生まれます。
例えば、部門間の連携不足という課題があるとします。人事が連携ルールを整備するだけでは、形だけの運用に終わりがちです。一方、両部門のメンバーが顔を合わせて互いの事情を語り合えばどうでしょうか。「相手の忙しさを知らなかった」という気づきが生まれます。その気づきが、日々の行動を変えていきます。
人事が主導して策定した施策を現場に展開する従来型の分業構造では、「本部がまた新しい取り組みを開始した」といった冷ややかな受け止めを招きがちです。
対話型アプローチにおける人事の役割は、正解を提供する存在から「議論の場を設計・運営する存在」へと変化します。
対等な関係性のもとで現場とともに課題へ向き合うことで、人事は現場の実情に即したリアルな情報を把握でき、現場側も自らの意見が施策に反映される実感を得られます。こうした相互作用を通じて、施策そのものの実効性とクオリティが大きく向上します。
組織変革が進まない理由の多くは、能力不足ではなく納得感の不足にあります。なぜ変わる必要があるのかが腹落ちしていないのです。
対話型は、この納得感を生む過程そのものを重視します。上位者が決めた方針を受け取るのではありません。自分たちで意味づけをやり直すため、変革が「自分ごと」になります。特に、価値観や企業文化に関わるテーマでは効果を発揮しやすいでしょう。
診断型は決して古い手法ではありません。客観的な事実に基づく意思決定を可能にする、経営層への説明力の高いアプローチです。
日々の実感だけでは、組織の状態を正確に捉えることは困難です。声の大きい社員の意見に引きずられることもあるでしょう。
サーベイを用いれば、組織の状態をデータとして把握できます。部署別、階層別、勤続年数別といった切り口での比較も可能です。「特定の部門で上司との信頼関係のスコアが低い」といった具体的な事実が浮かび上がります。経営会議で議論の土台となる共通言語が得られる点も、大きな価値です。
診断型の強みは、施策を打った後にあります。同じ指標で定点観測すれば、変化を数値で追えるからです。
改善サイクルは次の流れで回していきます。
この流れを回すことで、感覚に頼らない組織運営が可能になります。効果の薄い施策を早期に見直せる点も見逃せません。
組織と人材の見える化は、配置や評価の精度を高めます。個人の志向やスキル、上司との相性などをデータで把握できるためです。
例えば、特定の部署で早期離職が続いているとします。診断によって、業務負荷ではなくキャリアの見通しの不透明さが要因だと分かることもあるでしょう。原因が特定できれば、打ち手も変わります。異動や育成計画の判断にも、客観的な根拠を持たせられます。
大切なのはどちらが優れているかではありません。自社の課題がどちらの性質を持つかを見極めることです。判断の基準を整理しましょう。
原因と結果の関係が比較的はっきりしている課題には、診断型が適しています。制度や仕組みに起因する問題は、その典型です。
診断型が向くのは次のようなケースです。
まず全体像をつかみたい段階では、診断型から着手するのが現実的でしょう。
一方で、原因をひとつに特定しにくい課題も存在します。部門同士の摩擦やミッションの形式化、変革に対する反発などがその一例であり、これらは従業員同士の関係性や価値意識に深く結びついています。
このような課題に対しては、単に模範解答を示しても解決には至りません。立場や人によってものの見方が異なるためです。だからこそ、互いの認識や前提を共有し合いながら、納得できる意味合いを形成していくアプローチが不可欠となります。
実務では、両者を組み合わせる進め方が最も効果的です。診断で見えた事実を、対話の材料として使うのです。
例えば、サーベイで特定部門のスコア低下が判明したとします。人事が原因を推測して施策を決めるのではありません。その結果を当該部門に共有し、「この数字をどう受け止めるか」を語り合う場を設けます。数値という客観的な事実が、対話の出発点になります。
診断型で現在地を知り、対話型で進む方向を共につくるといった往復が、組織を継続的に変えていく力になります。
組織開発を進めるにあたって、万能な単一の解は存在しません。自社が抱える課題が数値化可能な領域にあるのか、それとも社員間の関係性や認識の相違に起因するものかを見極めることが成功への第一歩となります。
診断と対話は相反するものではなく、互いを補完し合う関係です。まずは既存のサーベイ結果を改めて確認し、そのデータをベースに現場のメンバーと対話を深める場を設けてみることをおすすめします。
ただし、対話の出発点となる診断自体の精度が低ければ、実効性のある議論にはつながりません。一時的な個人の感情に左右されるような調査では、組織の本質的な課題を捉えきれないためです。
こうした課題に応えるのが、組織改善に特化したエンゲージメントサーベイ「TERAS（テラス）」です。個人単位ではなく組織単位でエンゲージメントスコアを診断するため、組織全体で抱えている課題を可視化できます。エンゲージメントに影響を与える8つのカテゴリーで結果を解析し、どの領域に課題があるかを特定できる点も特徴です。
現場の負担が軽い点も見逃せません。ログインなどの手続きは不要で、回答時間は5分程度。スマホにも対応しており、社用PCのない従業員にも実施できます。回答は完全匿名のため、忖度のない本音を引き出せます。
TERASは、組織改善クラウドサービス「TUNAG（ツナグ）」で培った1,400社以上の支援ノウハウを基に開発されました。診断して終わりではなく、改善施策の設計・実行・効果検証までを前提に設計されている点が、他のサーベイとの違いだといえるでしょう。
診断で得た事実を、現場との対話につなげる。その第一歩として、まずは自社の現在地を測ることから始めてみてはいかがでしょうか。
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