来期の事業計画を進める中で、経営陣から「算出された人員数の根拠は何か」と問われ、対応に苦慮した経験はないでしょうか。現場からの増員要求をそのまま積み上げれば人件費の膨張を招き、逆に経営目標のみから一方的に配分すれば現場の業務が立ち行かなくなります。必要なのは、双方に説明できる算出の考え方です。この記事では要員計画の意味から、二つの立て方、実務での手順までを整理して解説します。
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本資料では、評価に対する従業員の納得感を高め、日々の成長につなげるための人事評価制度のノウハウを凝縮して解説します。 「主体性」の評価基準の設計例や、自社の現状がわかるチェックリスト付きで、今の制度状況をすぐに確認できます。
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・経営戦略を評価基準に落とし込む方法
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まずは要員計画がどのような取り組みなのかを押さえましょう。似た言葉が多く、社内で話がかみ合わない原因にもなりがちです。ここでは定義と目的、そして得られる効果を確認します。
要員計画とは、事業計画を実現するために必要な人数とスキルを算出する取り組みです。算出した数字は、採用や配置の計画へ落とし込まれます。
全ての基礎になるのは事業計画です。売上目標の設定、店舗の新設、新規事業の立ち上げ、既存業務の効率化。どの施策にも、人の配置や異動が伴います。例えば来期に拠点を2つ増やすなら、拠点長と現場の担当者がそれぞれ何人必要かを先に試算しておきます。
ここで重要なのは、人数だけを考えないことです。どの職種で、どの程度の経験を持つ人材が、いつまでに必要なのか、といった3点をそろえて初めて、実行できる計画になります。人数だけの計画は、採用の現場で行き詰まります。
要員計画と混同されやすいのが、人員計画と採用計画です。三つは階層が異なります。要員計画で全体像を描き、その内訳として人員計画と採用計画が位置付けられると考えるとよいでしょう。
それぞれの違いを整理すると、次のようになります。
この関係を押さえると、議論の順番が見えてきます。要員計画で総量を決めずに採用計画から着手すると、現場の要望を集めただけの数字になりがちです。まず全体像を固め、その後に配置と採用へ分解する。この順序を守ることが、計画の説得力につながります。
要員計画は、育成計画の土台にもなります。必要な人材が全て外部から採用できるとは限らないためです。
例えば3年後に管理職ポストが5つ増えると分かっていれば、いま候補者を選び、育成を始められます。逆に計画がなければ、ポストが空いてから慌てて探すことになるでしょう。急な採用は条件面で不利になりやすく、定着も見込みにくくなります。
中長期の要員計画があると、次のような打ち手を前倒しで検討できます。
いずれも、必要人数と必要スキルが見えていなければ着手できません。要員計画は採用のためだけの資料ではないのです。
人件費は多くの企業で固定費の大きな割合を占めます。要員計画は、この負担をコントロールする役割も担います。
過剰人員は利益を圧迫します。一方で人員不足は、残業の増加や品質の低下を招くでしょう。どちらも生産性を下げる要因です。適正な人数を見極めることは、社員の負担を適切に保つことにもつながります。
また、正社員以外の選択肢を検討しやすくなる点も見逃せません。繁忙期だけ業務量が増える部署であれば、通年の正社員採用ではなく、有期雇用や業務委託が適している場合もあります。総量が見えているからこそ、雇用形態の使い分けを判断できるのです。
要員計画の算出方式は、大きく二つに分かれます。一方だけでは、経営と現場のどちらかに無理が生じます。ここでは両方式の特徴と、差を埋める考え方を見ていきましょう。
一つ目はトップダウン方式です。マクロ的手法とも呼ばれます。
考え方はシンプルです。まず売上や利益の目標を置きます。次に、そこから許容できる人件費の総額を決めます。最後に、その総額を平均人件費で割って人数を算出します。労働分配率や人件費率といった経営指標が基準になります。
この方式の強みは、経営の収支と直結している点です。算出された人数は、そのまま予算と整合します。経営会議で説明する際にも、根拠を示しやすいでしょう。
一方で弱点もあります。現場の実際の業務量が反映されないため、実務が回らない人数になることがあります。特に業務内容が部署ごとに大きく異なる企業では、平均値での割り振りが実態と合いません。
二つ目はボトムアップ方式です。ミクロ的手法とも呼ばれます。
各部署の業務を洗い出し、必要な工数を積み上げて人数を算出します。例えば1件当たりの処理時間と月間件数から総工数を出し、1人当たりの稼働時間で割る、といった計算です。
この方式の強みは、現場の実態に沿っている点にあります。算出根拠が具体的なため、部署側の納得も得やすいでしょう。業務の属人化や非効率も、洗い出しの過程で見つかります。
ただし、そのまま合計すると人件費が膨らみやすい点に注意が必要です。各部署は余裕を持った数字を出す傾向があります。また業務改善の余地を織り込まないと、現状の非効率を前提とした人数になってしまいます。
実務では、両方式を併用します。二つの数字を並べ、その差を調整するのが要員計画の中心作業です。
二つの方式の特徴を整理しました。
観点 | トップダウン方式 | ボトムアップ方式 |
起点 | 経営目標と人件費総額 | 各部署の業務量 |
強み | 収支と整合しやすい | 現場の実態に沿う |
弱み | 業務が回らない恐れ | 人件費が膨らみやすい |
説明相手 | 経営層・株主 | 現場責任者 |
多くは、ボトムアップの数字がトップダウンの数字を上回ります。各部署が余裕を持った数字を出すためです。
この差をどう埋めるかが検討の焦点です。単純に現場からの要望を削るのではなく、業務の見直しや外部委託、雇用形態の変更など、複数の手段を検討しましょう。差の埋め方を記録しておくと、次期の計画にも生かせます。
ここからは実際の進め方を五つの手順で解説します。順番に進めることで、経営にも現場にも説明できる計画になります。自社の状況に合わせて、期間や粒度を調整してください。
最初の作業は現状把握です。ここが曖昧なままでは、必要人数を算出できません。
確認したいのは、次のような項目です。
これらを一覧化すると、数年後に生じる欠員が見えてきます。特に年齢構成の偏りは、突然の大量退職につながる要素です。現状把握は、将来の不足を先読みする作業でもあります。
次に各部署へヒアリングを行います。ここでの聞き方が、計画の精度を左右します。
「何人欲しいか」だけを尋ねると、希望人数が返ってくるだけです。増員の根拠まで踏み込んで確認しましょう。どの業務が、どれだけ増える見込みなのか。既存業務のうち、削減や自動化ができるものはないか。この2点をセットで聞くことが大切です。
聞き取りの様式をあらかじめ配布しておくと、部署ごとのばらつきを抑えられます。業務名、想定工数、増減の理由を書き込む形式にすると、後の集計も進めやすいでしょう。
集まった数字とトップダウンの数字を突き合わせます。差が出たら、その理由を分解していきます。
調整の選択肢は複数あります。順に検討してみてください。
採用は最後の手段として位置づけるのが基本です。この検討過程を記録に残せば、現場から異論が出た際にも説明できます。
調整後の数字を、実行できる計画へ変換します。ここで初めて採用計画と人員計画が具体化します。
人材確保の計画においては、具体的な採用時期や手法を確定させます。新卒・中途といった対象や、直接募集・紹介などの手段を考慮し、採用リードタイムから逆算して開始時期を定めましょう。
配置の計画では、適材適所を意識します。本人の経験や志向と、配置先の求める要件を照らし合わせます。人数を合わせるだけの配置は、早期離職を招きかねません。誰をどこに置くかまで踏み込んで、初めて計画が機能します。
要員計画は一度作って終わりではありません。事業環境は動きますし、想定外の退職も起こります。
四半期ごとに進捗を確認する運用をおすすめします。計画人数と実績人数の差、採用の進捗状況、業務量の変化といった3点を定点観測しましょう。差が生じた原因を記録しておくと、次期の算出精度が上がります。
見直しの場を定例化することも大切です。担当者の記憶に頼る運用では、業務が属人化します。会議体と様式を決めて、仕組みとして回していきましょう。
最後に、要員計画を機能させるために意識したい点を整理します。
要員計画の役割は、経営目標と現場の実感をすり合わせることです。どちらか一方だけで出した数字は、納得を得られません。両方を並べて調整した数字だからこそ、根拠として通ります。
精度を保つには、現場の状況が人事に届いていることが前提です。どの業務に負荷が集中しているのか、離職の兆しはないか。これが見えないままでは、算出も見直しも机上の作業になります。
そのためには、情報が自然と集まる形をつくりましょう。年1回のヒアリングだけでは、途中の変化を拾えません。日報や月次報告、1on1の記録など、すでにある仕組みから業務量や人員の状況を吸い上げる方が現実的です。
事業計画との連動も欠かせません。人事だけで計画を作ると、事業戦略の変更を反映できないためです。新規事業の時期がずれれば、人材が必要になる時期もずれます。事業計画の更新と要員計画の見直しを、同じタイミングで行う仕組みにしておきましょう。
まずは、自社の人員状況を可視化するところから始めてみてはいかがでしょうか。部署ごとの人数、年齢層の分布、今後数年の退職予定。この3点を一覧にするだけでも、先に手を打つべき領域が見えてきます。
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