2025.3.11

262の法則とは？343の法則との違いや職場での活用方法を解説

自社の人材育成や人材配置の効果を高めたいなら、262の法則を理解するのがおすすめです。人材を分けてアプローチできるため、より適切なマネジメントや育成を行えるでしょう。262の法則の意味や343の法則との違い、アプローチのポイントを解説します。

262の法則とは

262の法則は、組織が常に一定の比率で構成されるという考え方に基づいています。具体的にどのような意味なのか、似た言葉との違いや活用方法と併せて見ていきましょう。

262の法則の意味

262の法則は、組織におけるパフォーマンス分布を示す法則で、「成果を出す人」「平均的な人」「貢献度の低い人」が常に 2:6:2 の比率で構成されるとする考え方です。この法則は、生物学的観察から得られた知見が元になっており、働きバチやアリの集団行動に由来しているため、「働きバチの法則」や「働きアリの法則」とも呼ばれます。

成果を出せる人：2割
平均的な人：6割
貢献度の低い人：2割

組織力を高めるなら下位層の2割を除外すればよいのではと考えがちですが、メンバーを変えても時間がたてば2:6:2の比率に戻りやすいとされています。

343の法則やパレートの法則との違い

343の法則は、組織の人材が次の割合に分かれるという考え方です。

意欲が高い人：3割
平均的な人：4割
意欲が低い人：3割

262の法則は人材の能力や生産性の高さにフォーカスしていますが、343の法則では人材の物事への関心度に焦点を当てています。

また、パレートの法則とは、「集団の上位2割が全体の8割の成果を生み出す」という考え方です。262の法則はパレートの法則を基にした考え方でもあります。パレートの法則の例は次の通りです。

全商品のうち2割が、全体の8割の売り上げを生み出している
全体のうち2割の富裕層が、全ての土地の8割を所有している

262の法則を職場で活用する考え方

262の法則は、人材の能力開発で活用できます。組織の人材を3層に分け、それぞれに適したアプローチを行えば、能力開発の効果を高めることが可能です。

また、適切な人員配置を行える点も、262の法則を活用するメリットです。組織におけるそれぞれの層の特性を理解し、各従業員の強みや適性に合った配置を行えば、個々がパフォーマンスを最大限に発揮できるようになるでしょう。

上位2割へのアプローチのポイント

組織を262の法則で分けた場合、上位2割の人材は意欲や生産性が特に高い層です。この層は企業の売り上げや業績に大きく貢献する可能性を秘めており、適切なサポートを通じてさらなる成長を促すことが重要です。以下では、上位2割に向けた効果的なアプローチ方法を具体的に解説します。

目標を高く設定する

上位2割の人材は、意欲や能力が高いため、難易度の高い課題に直面することで成長しやすい特性があります。

この層には、現状の業務を単にこなすだけでなく、新たな挑戦を与えることが求められます。たとえば、新規事業の立ち上げや新たな市場への進出といった未知の領域でプロジェクトを任せることが効果的です。

このような場を提供することで、彼らの能力を発揮させるだけでなく、成功体験を積む機会を増やし、さらなる高いモチベーションにつながります。

マネジメントスキルの向上を重視する

上位2割には、将来的に組織を引っ張るリーダーとしての役割が期待されます。そのため、現段階で成果を上げているプレイヤーとしての能力だけでなく、チームをまとめるためのマネジメントスキルの向上が重要になります。

リーダーシップに関する研修やメンター制度を通じて、実践的なスキルを磨く環境を整える必要があります。また、彼らを経営層候補として扱うことで、期待されていることを明確に伝えるとともに、自分の役割を認識しやすくなり、さらに意欲を高める効果が期待できます。

ただし、優秀なプレイヤーであっても必ずしも管理職として適性があるとは限らないため、スキルアップを図りながら適性を見極めるプロセスも重要です。

正当に評価する制度を構築する

意欲や貢献度を正当に評価する仕組みを整えれば、上位2割の人材が評価に対する納得感を得やすくなるため、高いモチベーションの維持につながります。

成果に応じた昇給・昇格制度や表彰制度などを導入することで、組織全体のエンゲージメント向上も図れるでしょう。成果や評価を可視化し、上位層を組織のロールモデルとして機能させれば、中間層や下位層にも良い影響を与えます。

中間6割へのアプローチのポイント

262の法則を活用する際、中間6割へのアプローチが組織全体の成長において最も重要な鍵となります。上位2割の成果や施策に注目しがちですが、組織の大半を占める中間層が引き上げられることで、上位層にも良い刺激を与え、結果的に組織全体の基準を底上げすることが可能です。

以下では、中間6割への具体的なアプローチ方法を解説します。

中間層を引き上げれば上位2割も刺激され、結果的に組織全体の基準を高めていくことが可能です。262の法則に基づいた施策の効果を最大化するためには、中間6割へのアプローチが大きな鍵となります。

中間6割のみでチームを構成する

中間6割の人材で構成されたチームを作ることで、彼らが自らの力で課題を解決し、成長する機会を提供できます。上位2割に依存してしまう環境では、中間層の自主性が阻害される可能性がありますが、上位層の不在がプレッシャーとして働き、自然とお互いを補完し合いながら成長を促す環境が生まれます。

さらに、このアプローチは262の法則の性質を活用したもので、やがて中間層のみのチーム内でも再び「上位層」「中間層」「下位層」に分かれやすくなります。しかし、このプロセスを繰り返す中で、全体の基準が徐々に向上していきます。上位層が新たに生まれることで、組織の成長力が強化され、持続可能な発展を実現できます。

目標と課題を明確にする

中間6割の人材は、具体的な目標設定や課題解決が不得意である場合が多いため、彼らに適した目標を設定し、達成に向けた道筋を明確にすることが重要です。目標を細分化し、小さなステップで達成感を得られる仕組みを導入することで、自走力を高める環境を構築できます。

また、目標達成の進捗状況を定期的に評価する仕組みを設けることで、達成度の確認と適切なフィードバックを行うことが可能です。たとえば、段階的な目標を設定し、その途中で小さな成功を認識・評価することは、彼らのモチベーションを持続させるのに有効です。評価が適切であれば、目標達成の過程そのものが成長の機会となります。

手厚いサポートを行う

題を解消するためには、手厚いサポートが欠かせません。メンター制度を導入し、上司や先輩社員が定期的に1on1ミーティングを実施することで、適切なアドバイスを提供できる環境を整えるべきです。

指導の際には、上位2割の人材を巻き込むことが効果的です。これにより、中間層にとっての良いロールモデルが生まれるだけでなく、上位層自身のマネジメントスキル向上にもつながります。上位層が適切なサポートを行うことで、彼らが組織全体に与える影響力が高まり、中間層の成長を加速させることができます。

下位2割へのアプローチのポイント

262の法則では、下位2割を除外しても残りが再び同じ比率の構成になるとされています。下位2割にも適切な施策を講じ、少しずつ成果を出してもらうことが重要です。

下位層の維持は、組織の再構成による中間層からの転落者を出さないことにもつながります。より細やかな管理で底上げを図りながら、中間・上位層への影響を極力抑えていきましょう。

課題を明確化し改善策を考える

下位2割の成果が伸び悩む背景には、スキル不足や業務理解の欠如、モチベーションの低下など、個々に異なる要因が存在します。

そのため、まずは各メンバーの課題を明確化することが重要です。これを行うには、定期的な面談や1on1ミーティングを活用し、個人ごとの状況を把握する体制を整える必要があります。

メンター制度の導入も効果的で、先輩や上司が具体的なアドバイスを提供しやすくなります。

課題が特定された後は、解決策を段階的に実行することが求められます。一度にすべてを解決しようとするのではなく、小さな課題から取り組むことで、達成感を得やすくし、モチベーションを徐々に向上させることが可能です。この積み重ねにより、下位層の中にも成果を上げられるメンバーが増えていきます。

配置転換を検討する

下位2割に位置している理由が、周囲の優秀な人材との比較によるプレッシャーである場合もあります。このようなケースでは、配置転換を行うことでパフォーマンスを発揮できる環境を提供することが有効です。

下位層のみで構成されたチームを作り、ほぼ同じ基準でスタートできる状況を整えれば、お互いを刺激し合いながら成長する可能性が高まります。

さらに、下位層のチームの中で自然に上位層が生まれることが期待されます。この新たな上位層がチームを引っ張る役割を担い、全体の底上げにつながります。結果として、配置転換は下位層にとってポジティブな変化を生み出すと同時に、組織全体の安定にも寄与します。

細かい指示と管理を行う

下位層のメンバーは、他の層と比べて業務遂行における基本的な部分でのつまずきが多い傾向があります。そのため、細やかな指示や管理が必要です。具体的には、目標設定や課題解決の方法を一から丁寧に教え、業務の進め方を具体的に示す必要があります。進捗管理も細かく行い、計画の振り返りや修正を頻繁に実施することで、確実に目標達成へ向かわせます。

また、業務以外の要因が成果に影響している場合もあります。たとえば、人間関係や業務内容への不満が動機付けの低下を招いているケースです。このような場合、上司や先輩が積極的にコミュニケーションを図り、メンバーの本音を引き出すことが重要です。これにより、個々の状況に合わせた適切なサポートを提供できるようになります。