育成キャンセル界隈とは、部下への指導やフィードバックをやめてしまう上司や、その状態を指す言葉です。ハラスメントへの不安などから指導を控える上司の姿を表した言葉として、SNSやビジネスメディアを中心に広がりました。
育成キャンセルは、上司が意識的に指導をやめた結果とは限りません。気づいたときには指導が減っていた、という形で知らず知らず進んでいく場合もあります。
そこで本記事では、育成キャンセル界隈の意味や実態、上司が指導をやめてしまう理由を整理したうえで、人事が取り組める対策を解説します。
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育成キャンセル界隈は、ネットやビジネスメディアで広まった「〇〇キャンセル界隈」という言い回しの一つです。まずは、言葉の意味と広がった背景、職場で見られる具体的な例を解説します。
育成キャンセル界隈とは、部下や後輩に必要な指導やフィードバックをしない上司や先輩、あるいはその組織状態のことです。部下育成キャンセル界隈と呼ばれることもあります。「界隈」は、同じ行動をとる人たちのゆるやかな集まりを表すネット上の表現です。
育成キャンセルは、暴言や威圧のように「何かをする」問題ではなく、必要な指導を「しない」ことによる問題です。表立ったトラブルになりにくいため、本人も周囲も気づきにくい点が特徴です。
「〇〇キャンセル界隈」という言い回しは、2024年ごろにSNSやビジネスメディアで広がった「風呂キャンセル界隈」がきっかけとされています。その後、恋愛や通勤、人付き合いなど、さまざまな〇〇キャンセル界隈が生まれました。
いずれの言葉にも、「本来はやるべきだとわかっているが、やらない」という自虐的なニュアンスが含まれています。育成キャンセル界隈も、指導の必要性を理解しながら、部下を指導できなくなっている上司の状況を表しています。
育成キャンセルは、日々の小さな場面で少しずつ起こります。たとえば、次のような行動が当てはまります。
いずれも、一つひとつは部下への配慮や業務の効率化に見える行動です。そのため問題として認識されにくく、気づいたときには職場から指導がほとんどなくなっていることもあります。
育成キャンセルは、一部の上司だけに見られる現象ではないようです。株式会社ライトワークスが、20代の若手社員と、部下の育成を担当する30〜50代の社員、計886名を対象に行った調査では、育成担当者の18.1%が「意識的にそうしたことがある」、43.1%が「気づけばそうなっていたことがある」と回答し、育成キャンセルを経験した割合は60%以上でした。
内訳を見ると、意識的にやめたと答えた人よりも、気づけばそうなっていたと答えた人のほうが、2倍以上多くなっています。多くの上司は、気づかないうちに指導が減っている状況にあると考えられます。
一方で、同調査では、若手社員の33.8%がハラスメントに当たらない範囲での率直な指導を積極的に求め、44.4%が「どちらかといえば求めている」と回答。上司が配慮のつもりで指導を控えていても、若手の側は指導を必要としている可能性があります。
出典：【調査レポート】「育成キャンセル」の処方箋は人事の働きかけ。若手と管理職の「ハラスメント基準」はほぼ同じ｜LEARNING SHIP
育成キャンセルは、ハラスメントへの恐れから起きると説明されがちですが、指導をやめる理由はそれだけではありません。ここでは、上司が部下の育成をキャンセルしてしまう主な理由を解説します。
先述のライトワークスの調査では、上司が指導をやめる理由として最も多いのは、指導の効果を感じられないことです。前述の調査でも、何度指導しても改善が見られずという理由が、「ハラスメントと受け取られるリスクが高い」という理由を上回っていました。
同じ内容を何度伝えても部下の行動が変わらない経験が重なると、上司は指導しても無駄だと考えるようになり、指導を控えていきます。背景には、アウトプットの品質基準が上司と部下で共有されていないことなどが考えられます。基準があいまいなままでは、部下は何を直せばよいかわからず、上司からは変化が見えない状態が続きます。
ハラスメントと受け取られることへの不安も、指導をためらう大きな理由です。指導の内容が適切であっても、伝え方や受け止め方によってはハラスメントと捉えられるリスクがあります。そのため、注意すべき場面で言葉を控えてしまう上司も少なくありません。
この不安は、部下の反応への心配とも結びついています。ラーニングイノベーション総合研究所の「管理職意識調査（部下の育成・人事評価編）」でも、フィードバックをためらう理由として多く挙がったのは、部下の反応に対する不安でした。
出典：ラーニングイノベーション総合研究所「管理職意識調査（部下の育成・人事評価編）」
指導の伝え方がわからないことも、育成キャンセルにつながる理由の一つです。前述の管理職意識調査では、フィードバックをためらう理由として、適切な伝え方がわからないことや、自分の考えが正しいか自信を持てないことも挙げられています。
部下への伝え方を体系的に学ぶ機会がないまま、指導を任されている上司も多いです。自身が受けてきた指導をそのまま使うことに不安を感じても、代わりとなる伝え方がわからず、指導そのものを控えてしまう場合があります。
伝え方は技術で解決できる要素もあり、学んで練習することで身につけられます。
部下の育成に使える時間を確保できていないことも、育成キャンセルの背景にあります。厚生労働省の能力開発基本調査では、人材育成に関する問題点として、指導する人材が不足していることや、人材育成を行う時間がないことが上位に挙がっています。
自身の業務を抱えながら部下を育成する上司は、締め切りのある業務と指導が重なると、業務を優先しがちです育成の時間が予定や評価に組み込まれていない職場では、忙しい時期ほど指導が後回しになります。
出典：令和７年度「能力開発基本調査」の結果を公表します｜厚生労働省
上司が指導をやめる理由を挙げてきましたが、それだけでは、多くの上司が「気づかないうちに」指導をやめてしまう理由は説明できません。ここでは、心理学の一分野である行動分析学の考え方をもとに、指導が少しずつ減っていく背景と、指導を続けるために必要な条件を解説します。
行動分析学では、人の行動が続くかどうかは、その行動の直後に何が起きるかによって大きく左右されると考えます。行動の直後に望ましい結果が得られればその行動は増え、何も得られなければ気づかないうちに減り、望ましくない結果が伴えばより早く減っていきます。
部下への指導に当てはめると、改善点を伝えた直後に上司が受け取るのは、部下の気まずそうな反応やその場の重い空気であることが少なくありません。一方で、部下の成長という望ましい結果が見えるのは、数週間から数か月先です。
このように、指導の直後には小さな負担があり、成果が見えるのは先になるという条件のもとでは、指導の回数は少しずつ減っていきます。上司がやめようと決めなくても、指導という行動そのものが徐々に減っていくことが、育成キャンセルが気づかないうちに進む理由の一つです。
同じ構造は、ダイエットにも見られます。体重を記録し始めても数字がなかなか変わらず、食事の我慢はつらい一方で、間食をすればすぐに満足感を得られます。その結果、やめると決めないまま記録をつけない日が増え、元の生活に戻っていきます。指導も同様に、意志の強さだけで続けるのは難しい行動だといえます。
行動分析学の考え方をもとにすると、指導が続くためには、手応え・安心・優先度の3つの条件が必要です。上司が指導をやめる理由は、いずれもこの3つの条件のどれかが欠けている状態として整理できます。
指導をやめる理由 | 欠けている条件 | 起きていること |
|---|---|---|
指導しても変化が見えない | 手応え | 指導のあとに、望ましい結果が見えない |
ハラスメントと受け取られることを恐れる／伝え方を学ぶ機会がない | 安心 | 指導のたびに、望ましくない結果を予想してしまう |
育成に使える時間がない | 優先度 | ほかの業務のほうが、すぐに結果が出て評価される |
※3つの条件は、株式会社スタメンが独自に整理したものです。
3つの条件は、いずれも上司個人の努力だけで整備できるものではありません。手応えを感じられる制度、安心して指導できる基準、育成を優先できる時間と評価は、組織として用意できるものです。
育成キャンセルの影響は、すぐには表面化しません。しかし放置すると、部下本人だけでなく、若手の定着や将来の指導者の育成にも影響が及ぶおそれがあります。ここでは、育成キャンセルを放置した場合に起こりうる影響と、自社で起きているかを確かめる方法を解説します。
育成キャンセルの影響を最初に受けるのは、指導を受けられない部下本人です。改善点や弱点を知らされないまま経験年数だけが重なると、異動や昇格の際に、期待されるスキルが身についていないことが明らかになることがあります。
若手自身も、こうした状態に不安を感じています。前述のライトワークスの調査では、指導を受けられない状態が続けば、「同世代の他社社員と差がつく」「自分の改善点に気づけない」と感じる割合がそれぞれ約4割でした。
若手社員の育成がスムーズに進まないと、その社員にしかできない仕事が増え、異動や退職のたびに業務が止まるリスクがあります。
成長の実感を得られない職場では、若手の定着にも影響が出る可能性があります。厚生労働省の能力開発基本調査でも、人材を育成しても離職してしまうことが、人材育成の問題点として挙げられています。
育成しても辞めてしまうために育成に力を入れにくくなり、その結果、若手が成長を実感できずに辞めていくという悪循環が生まれしまいます。
育成キャンセルが続くと、将来、部下を指導できる人材が育たなくなるおそれがあります。十分な指導を受けずに育った社員は、自分が後輩を持ったときに、手本となる指導を受けた経験がないためです。
指導できる人材が減れば、残った上司一人あたりの負担が増え、さらに指導の時間を確保しにくくなります。育成キャンセルは、放置するほど組織の中で広がりやすい問題だといえるでしょう。
上司本人に指導の状況を尋ねるだけでは、育成キャンセルの実態は把握しにくいのが実情です。育成キャンセルの多くは本人が自覚しないまま起きているため、人事は上司の自己申告ではなく、日常の場面に表れるサインから確認するのが有効です。主な確認ポイントは次のとおりです。
取り組み・場面 | 表れやすいサイン | 確かめる方法 |
|---|---|---|
1on1 | 延期や中止が続く、雑談だけで終わる | 実施記録やメモの有無と内容を確認する |
評価面談 | 改善点の欄が空白、良い点の記述しかない | 評価シートのコメント欄を部署ごとに比較する |
若手へのサーベイ | 上司から改善点を伝えられたという実感が少ない | 設問を追加し、部署ごとに比較する |
異動・昇格 | 受け入れ先から、基本的なスキルが身についていないという声が出る | 受け入れ部署にヒアリングする |
相談窓口 | どこまで言ってよいかわからないという相談が増える | 相談内容を分類し、件数の推移を確認する |
サインが一つあるだけで、育成キャンセルと判断する必要はありません。ただし、同じ部署で複数のサインが重なっている場合は、育成キャンセルが起きている可能性を考慮するとよいでしょう。
サインが見つかった場合も、上司個人を責めてはいけません。手応え・安心・優先度のどの条件が欠けているのかを確かめる材料として活用することが大切です。
育成キャンセルを防ぐには、上司に指導を促すだけでなく、指導を続けられる条件を組織として見直すことが重要です。ここでは、手応え・安心・優先度の3つの条件に沿って、人事ができる対策を解説します。
部下の変化を見える形にすることで、上司は指導の手応えを得やすくなります。まずは業務ごとに、どの状態になればできたと言えるのかを、上司と部下で共通の言葉にしましょう。たとえば議事録であれば、上司の手直しなしで当日中に共有できる状態をゴールにするなど、誰が見ても判断がぶれない表現にします。
次に、そのゴールを数週間単位の小さな目標に区切り、1on1で前回からできるようになったことを記録します。人事が記録用のフォーマットを用意すれば、上司ごとのばらつきも抑えられます。
小さな変化が記録に残ることで、上司は指導の効果を実感でき、部下も改善すべき点を把握しやすくなります。
上司が安心して指導できるようにするには、どこまでが指導にあたるのかという基準を明確にすることが重要です。
厚生労働省の職場のハラスメントに関する実態調査では、勤務先がハラスメント対策に「積極的に取り組んでいる」と答えた人の30.3%が、部下を指導しやすくなったと回答しました。「あまり取り組んでいない」と答えた人では、4.2%にとどまります。取り組みへの評価が高い人ほど、指導しやすくなったと感じる割合が高い傾向です。
一方、ハラスメント対策に取り組む企業によくある課題として、ハラスメントかどうかの判断が難しいというものがあります。そこで人事は、自社でよく起こる場面ごとに、指導として問題のない伝え方の例をまとめ、研修で実際に伝える練習の機会を設けるとよいでしょう。迷ったときに相談できる窓口をあわせて用意することも有効です。
出典：職場のハラスメントに関する実態調査について｜厚生労働省
育成が後回しにならないようにするには、育成を業務として明確に位置づける必要があります。具体的には、次のような取り組みが考えられ、忙しさを理由に育成が後回しになるのを防げます。
また、上司が育成に使った時間が正当な業務として評価されるため、指導を続ける動機にもつながります。
育成キャンセルは、上司のやる気だけの問題ではありません。指導しても手応えがない、ハラスメントと受け取られる不安がある、育成の時間が確保されていないといった条件が重なることで、多くの上司が気づかないうちに指導をやめてしまいます。
育成キャンセルを止めるために見直すべきは、上司の心がけではなく職場のルールです。部下の変化を記録する制度、自社の場面に沿った指導の基準、育成を業務として扱う評価と時間を用意し、上司が教え続けられる職場をつくりましょう。
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