会社主導の施策は、どうしても形だけで終わりがちです。かといって従業員に任せきりにすると、活動は長続きしません。会社としてどこまで関与すべきか、その線引きに悩むケースは多いはずです。その答えの一つが、従業員リソースグループ（ERG）です。本記事ではERGの意味と労働組合との違い、組織にもたらす効果、立ち上げと運営の進め方を解説します。
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ERGという言葉は聞いたことがあっても、実態はつかみにくいものです。まずは基本的な意味を整理しましょう。労働組合や社内サークルとの違いまで押さえると、自社に必要かどうかを判断しやすくなります。
従業員リソースグループとは、英語のEmployee Resource Groupの訳語です。頭文字を取ってERGと呼ばれています。同じ属性や共通の関心を持つ従業員が自主的に集まる社内ネットワークを指します。
目的は、働きやすい職場や企業風土を自分たちの手でつくることです。当事者だけの集まりではありません。テーマに賛同する支援者、いわゆるアライも参加できます。
扱われるテーマは企業によってさまざまです。代表的なものを挙げます。
このように、一つのグループが一つのテーマに向き合うのが基本の形です。
ERGの起源は1960年代のアメリカにさかのぼります。人種間の緊張が高まる中、ゼロックス社の黒人従業員が自発的に集まり、当時のCEOがその動きを後押ししました。1970年に発足した「National Black Employees Caucus」が最初のERGとされています。
ERGの最大の特徴は、運営の主体が従業員である点です。何に取り組むかを決めるのはメンバー自身です。会社が活動内容を細かく指定することはありません。
人事が旗を振る施策は、どうしても「やらされ感」を生みます。一方でERGは、当事者の困りごとが出発点です。だからこそ活動に熱量が生まれます。
ただし、社内サークルや同好会とは異なります。交流だけで完結する集まりはERGとは呼びません。会社の人事方針や事業と接点を持つことが条件です。
例えば育児をテーマにしたERGであれば、両立支援制度への意見を人事に届けます。この接続があって初めてERGとして機能します。
従業員が集まる組織というと、労働組合を思い浮かべることも多いでしょう。しかし両者は別のものです。混同したまま社内で説明すると、誤解を招きかねません。
違いを整理すると次のようになります。
比較項目 | 従業員リソースグループ（ERG） | 労働組合 |
目的 | メンバー自身が決める | 労働条件の維持・改善 |
法的根拠 | なし（社内の任意活動） | 労働組合法に基づく |
会社との関係 | 協働・情報共有 | 交渉が中心 |
団体交渉権 | なし | 法律で認められている |
主な活動 | 意見交換、啓発、制度提案 | 団体交渉、労使協議 |
労働組合は賃金や労働時間の改善という目的が定まっています。対してERGは、目的を自分たちで設定します。ここが決定的な違いです。
また労働組合には団体交渉権が法律で認められています。ERGにこうした権利はありません。あくまで会社と情報を共有し、協力する関係です。
ERGが注目される背景には、職場で働く人の多様化があります。育児中の社員、介護を担う社員、外国籍の社員、シニア社員など、働く人の顔ぶれが広がれば、価値観のずれも生まれます。
一律の制度だけでは、こうした個別の事情を拾いきれません。当事者の声を集める場が必要になったのです。
リモートワークの普及も後押しとなりました。雑談やランチの機会が減り、部署を越えたつながりが薄れた企業は少なくないでしょう。ERGは、その希薄化を補う役割も担います。
採用面での効果も見逃せません。多様な人材を大切にする会社という姿勢は、求職者に伝わります。制度を掲げるだけでなく、実際に動いている活動があるかどうかが問われる時代です。
ERGは福利厚生の延長ではありません。組織や事業に具体的な変化をもたらします。ここでは代表的な四つの効果を見ていきましょう。
ERGでは部署や職種、勤務地を越えて人が集まります。日常業務では接点のない相手と話す機会が生まれます。
同じ悩みを持つ人がいると分かるだけでも、気持ちは変わります。「困っているのは自分だけではなかった」という安心感が、前を向く力になるでしょう。
株式会社明治では、育児やLGBTQ+、グローバル、リスキリングなど八つのERGが活動しています。名称も社員自身が考え、参加のハードルを下げる工夫がなされています。こうした活動が部署間や事業所間のコミュニケーション活性化につながっています。
東京2020オリンピック・パラリンピック後のダイバーシティ&インクルージョン推進のための取り組み｜株式会社 明治
個人では言い出しにくい要望も、グループの声になれば届きやすくなります。ERGは現場の課題を可視化する装置として働きます。
例えば育児中の社員が集まれば、時短勤務の運用実態が見えてきます。障害のある社員のグループなら、設備や情報伝達の不便さが具体的に挙がるでしょう。
人事が机上で制度を設計するより、精度は高くなります。当事者が使いにくいと感じる点は、当事者にしか分からないからです。
職場に安心して話せる場があると、帰属意識は高まります。会社に支えられていると感じられるためです。
ジョンソン・エンド・ジョンソンでは、ERGへの参加が従業員のエンゲージメントと職場への帰属意識を高め、ロイヤリティの深まりが定着率の向上につながると説明しています。
少数派に当たる社員にとって、孤立は離職につながりやすい要因です。「ここにいてよい」と思える場をつくることは、定着を後押しするでしょう。
ERG（社員の自主的なグループ）による取り組み | ジョンソン・エンド・ジョンソン
ERGは社内の課題解決にとどまりません。事業のヒントを生む場にもなります。
複数の従業員が共有する悩みは、新しい商品やサービスの種でもあります。例えば育児や介護を担う人向けの商品を開発する場面を考えてみましょう。経験のある従業員から直接意見を聞けば、より的を射た企画になります。
外部調査と併せて社内の声を聞けば、企画の精度はさらに上がります。ERGは、その声にアクセスできる貴重な経路になります。
効果が分かっても、最初の一歩でつまずく企業は多いものです。ここからは自社で立ち上げるための具体的な手順を、四つのステップで解説します。
最初から全社展開を目指す必要はありません。まずはテーマを一つに絞りましょう。複数のテーマを同時に扱うと、議論が散漫になります。
選ぶ基準は、社内に当事者が一定数いて、課題意識が強いテーマです。育児との両立や女性のキャリア形成は、最初のテーマとして選ばれやすい領域です。
人数も5〜10人程度で十分です。熱量のあるメンバーが少数で動く方が、議論は前に進みます。人事は募集の告知や会議室の確保など、裏方に徹するとよいでしょう。
最初の会合では、活動の目的と当面の頻度を決めておきます。月1回30分から始める形でも構いません。負担が重いと感じられた時点で、活動は止まってしまいます。
有志の活動は、周囲の理解がないと孤立します。「業務時間に何をしているのか」という視線に耐えられず、自然消滅する例は少なくありません。
これを防ぐのが経営層の関与です。役員が担当のERGを受け持つ形は、エグゼクティブスポンサーと呼ばれます。ジョンソン・エンド・ジョンソンの日本法人では、グループ各社の代表がERGのスポンサーを務めています。
経営層が名前を出すことで、活動は公式なものになります。現場の管理職も参加を認めやすくなるでしょう。
善意だけに頼る運営は続きません。会社が形のある支援を用意することが不可欠です。
具体的な支援策を挙げます。
これらの支援は、単なる費用負担ではありません。ボランティアで終わらせず、会社が公式に認めているというメッセージになります。
活動が軌道に乗ったら、成果を測る仕組みを整えましょう。数字がないと、経営層への説明が感覚論になってしまいます。
年度ごとに目標を立て、指標で振り返る形が現実的です。参加人数や開催回数だけでなく、次のような指標も併せて見るとよいでしょう。
測定結果は必ず社内に共有します。成果が見えれば、次の参加者も集まりやすくなるはずです。
ERGは、従業員の主体性と会社の支援が噛み合って初めて機能します。どちらか一方では続きません。
会社主導の施策が形骸化しやすいのは、当事者の実感から離れているためです。反対に従業員任せでは、運営の負荷に耐えられません。テーマを絞り、経営層の後押しを得て、評価や手当で支えるといった設計があれば、活動は継続する力を持ちます。
一方で、活動を続ける上で壁になるのが情報の共有です。部署も勤務地も異なるメンバーが集まるため、日程調整や発信の手間は想像以上にかかります。活動が社内に見えなければ、新しい参加者も増えません。
多様性は、制度をつくった瞬間に根付くものではありません。従業員一人一人の声が形になる経験の積み重ねが必要です。まずは社内で関心の高いテーマを一つ選び、小さく始めてみてはいかがでしょうか。
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