組織市民行動とは 具体例や職場への影響、自然に生まれる条件を解説

新入社員が仕事の進め方に迷っていたとき、教育担当ではない社員が過去の資料を共有し、詳しい担当者まで紹介してくれました。その社員にとって必須の業務ではありませんが、この支援によって、新入社員は次の行動へ進めます。

職場では、このような目立ちにくい行動が日々の仕事を支えています。一方で、売上や納期のように成果が数字へ表れにくいため、助けた人の頑張りが見過ごされたり、協力的な社員だけに負担が偏ったりすることもあります。

こうした、担当業務そのものではなく、同僚や職場が円滑に仕事を進められるよう支える行動は「組織市民行動」と呼ばれます。ただし、社員へ助け合いを求めるだけでは、自発的な協力が暗黙の義務へ変わりかねません。

本記事では、組織市民行動の意味や具体例、職場にもたらす影響を解説します。さらに、自然に生まれる職場の条件と、一部の社員の善意へ頼りすぎないための考え方も紹介します。

【この記事のポイントまとめ！】

• 組織市民行動は、明確に割り当てられた職務を超えて、同僚や組織を支える自発的な行動
• 公正さや助けを求めやすい環境に加え、隠れた貢献への反応が返ることも大切
• 協力を断れない、負担が偏る、本来業務を圧迫するといった状態は、善意への依存として見直す

組織市民行動とは

組織市民行動（Organizational Citizenship Behavior：OCB）とは、同僚への支援や職場への配慮など、担当するタスクそのものではなく、仕事が円滑に進む社会的・心理的な環境を支える行動を指します。古典的には、正式な職務として求められていない自発的な行動として定義されてきました。

「職務を超えた行動」という言葉だけだと、勤務時間外の仕事や無償労働と誤解されるかもしれません。そこで、まずは通常の担当業務との違いや、日本の職場で見られる行動を見ていきます。

参考：Organizational citizenship behavior : the good soldier syndrome

指示された業務や成果行動との違い

上司から指示された仕事や、職務記述書に含まれる業務は、原則として組織市民行動とは区別されます。組織市民行動の中心にあるのは、本人が行うかどうかを選べる自発性です。

例えば、教育担当ではなく、職務上も新人支援を求められていない社員が、自発的に資料を共有する行動は、組織市民行動と考えられます。

しかし、毎週の新人教育を同じ社員へ任せているなら、すでに正式な教育業務として扱うべきでしょう。本人の善意に任せたままでは、周囲を助ける社員ほど仕事が増えてしまいます。

また、組織市民行動は「役割外だから報酬を支払わなくてよい」という意味でもありません。継続的に必要な仕事であれば、担当者や時間、権限を明確にする必要があります。

職場で見られる組織市民行動の具体例

組織市民行動は、実際の職場でも多く発生しています。具体的には、以下のような行動があげられます。

このような行動は、複数人で旅行やイベントを計画するときの段取りにも似ています。店を予約する、移動時間を調べる、必要な情報を参加者へ伝えるといった行動は、全員に役立つ一方、担当した人の手間は見えにくいものです。

職場でも、会議前に不足している資料を確認する、古くなった情報を更新する、困っている人を適切な担当者へつなぐといった行動は、問題なく仕事が進んでいる間は意識されにくくなります。

また、段取りが得意な人や周囲の変化へ早く気づく人へ、負担が集中しやすい点も共通しています。見えにくい貢献を把握するときは、誰が職場を支えているかだけでなく、同じ社員が継続的にその役割を引き受けていないかも確認する必要があります。

組織市民行動が職場で果たす役割

正式な担当業務ではない組織市民行動が、職場でどのような役割を果たしているのでしょうか。企業は、職場で起きるすべての状況を事前に予測し、担当者や対応方法を決めておくことはできません。そのため、困っている人を支える行動や、担当の境界を越えて情報をつなぐ行動が、日々の仕事の隙間を補っています。

ここでは、同僚への支援、部署間の連携、変化への対応という3つの場面から、組織市民行動の役割を見ていきます。

同僚の仕事を前へ進める

困っている社員へ必要な情報を渡したり、詳しい人を紹介したりする行動は、相手の仕事を前へ進めます。

冒頭の新入社員も、資料を受け取るだけでなく、詳しい担当者を紹介してもらったことで、自分で次の確認を進められるようになりました。

ここで価値があるのは、支援した社員が代わりに仕事を引き受けたことではありません。相手が自分で行動できるよう、不足していた情報や接点を補ったことです。こうした行動が職場に広がれば、質問や相談が特定の上司だけに集中せず、必要な知識へ到達しやすくなります。

部署や役割の隙間を補う

職場には、どの部署が担当するのか明確になっていない仕事もあります。

例えば、顧客から複数部署に関係する相談が届いたとき、「自分の担当ではない」と全員が手を引けば、対応は止まってしまいます。そこで、最初に状況を確認し、関係する部署をつなぐ人がいれば、問題を前へ進められます。

ただし、同じ隙間を毎回同じ社員が埋めているなら、自発的な気遣いだけでなく、役割分担の問題として捉え直す必要があります。

変化や想定外への対応を支える

新しい制度やプロジェクトを始めると、運用前には想定していなかった疑問や不具合が出てきます。その際、現場から改善点を伝えたり、困っている社員へ使い方を共有したりする行動が、施策の運用を支えます。

また、テレワークによって同僚との距離が生まれたり、職務の範囲を明確にする働き方が広がりがちななかで、担当業務の境界を越えた自発的な協力は、より重要になってくると思われます。

もっとも、組織市民行動があれば、制度の不備を放置してよいわけではありません。現場の協力によって見つかった問題は、必要に応じてルールや業務フローへ反映します。組織市民行動は、仕組みの代わりではなく、仕組みだけでは対応できない部分を補う行動です。

なぜ、必要な協力ほど誰の仕事にもなりにくいのか

職場全体に役立つ行動ほど、誰が担当するのか、誰の成果として扱うのかが曖昧になりやすいものです。

例えば、共有フォルダを整理する、古くなったFAQを更新する、部署を越えて注意点を伝えるといった行動です。実施した本人だけが時間を使う一方、その恩恵は多くの社員へ広がります。

この構造は、経済学における「公共財」や「フリーライダー」の考え方と一部共通しています。公共財とは、利用者を排除しにくい「非排除性」と、ある人が利用してもほかの人の利用可能性が減りにくい「非競合性」を持つ財を指します。組織市民行動そのものが公共財というわけではありませんが、一人がコストを負担した行動の恩恵が周囲へ広く及ぶ場面では、公共財をめぐるフリーライダー問題と似た構造が生じることがあります。

そのため、全員が必要性を感じていても、「自分がやらなくても誰かが対応するだろう」と考えられやすくなります。反対に、率先して行動する社員がいても、その貢献は個人の成果として見えにくく、負担だけが残ることがあります。

この視点に立つと、組織市民行動が少ない原因を、社員の協調性や意欲だけに求めるのは適切ではありません。協力しても貢献として認識されず、同じ人だけが時間を使う環境では、自発的な行動が続きにくいためです。

組織側には、見えにくい貢献へ感謝を返すだけでなく、協力した社員が不利益を受けていないかを確認することが求められます。また、繰り返し必要になる行動は、個人の善意へ任せず、正式な役割や仕組みとして引き取る必要があります。

組織市民行動が生まれやすい職場の特徴

組織市民行動が仕事を支えているからといって、社員へ「もっと助け合おう」と呼びかけるだけでは、自発的な協力は広がりません。

周囲を助けた人が損をしたり、困っていることを言い出しにくかったりする職場では、協力したい気持ちがあっても行動へ移しにくいためです。また、貢献しても誰にも気づかれなければ、自分の行動が役に立ったという実感も得にくくなります。

組織市民行動の研究では、公正さや上司の支援、心理的安全性などとの関連が確認されています。ここでは、こうした研究知見に加え、善意への依存を防ぐという観点から、組織市民行動が生まれやすい職場の特徴を、以下の5つの視点に分けて解説します。

• 協力しても損をしない公正さ
• 役割が明確で、支援する余裕がある
• 助けを求めても責められない
• 隠れた貢献に反応が返る
• 支援の先にある成長が見える

協力しても損をしない公正さ

周囲を助けた結果、自分の業務だけが遅れ、評価まで下がるのであれば、協力は続きにくくなります。

例えば、後輩の相談へ何度も対応した社員に対して、「自分の仕事が遅れている」とだけ伝えれば、支援した時間は本人の不利益として残ります。

組織市民行動に関する研究では、意思決定や処遇の公正さ、上司との関係、組織からの支援などが、行動に関係する要因として検討されてきました。

支援した回数を、そのまま評価点へ変換する必要はありません。一方で、上司が貢献を把握し、業務量や評価を考える際に無視しないことは大切です。

役割と業務量が明確になっている

自分の担当業務だけで手いっぱいの状態では、周囲へ手を差し伸べる余裕は生まれにくくなります。

また、誰の仕事かわからない業務が多すぎると、協力的な社員ほど次々に仕事を引き受けます。これは助け合いではなく、業務設計の不足かもしれません。

まず、正式な担当業務と、一時的に生じた支援を分けます。そのうえで、支援を担った分だけ、ほかの仕事を調整できる状態を整えます。

助けを求めても責められない

支援する人だけでなく、困っている人が助けを求められることも、組織市民行動が生まれる条件です。

わからないことを聞いた際に「自分で考えて」と突き放される職場では、困りごとは表に出ません。その結果、支援したい人がいても、誰が何に困っているのかわからなくなります。

質問や相談を能力不足とみなさず、問題を早めに共有する行動として受け止めます。助けを求める入口が見えることで、周囲も支援へ動きやすくなります。

隠れた貢献に反応が返る

同僚への支援は、売上や納期のように数字へ表れにくいものです。そのため、本人と支援を受けた相手しか知らないまま終わることがあります。

誰が、どのような場面で、何を助けたのかを共有できれば、上司や周囲も貢献を把握しやすくなります。また、「その行動が職場で歓迎されている」と伝えることにもつながります。

ただし、感謝された回数をそのまま順位や評価点にすると、カードを集めるための行動へ変わる可能性があります。件数だけでなく、どのような困りごとを、どう支えたのかという背景を見ることが大切です。

支援の先にある成長が見える

助けた側にとっては、「ありがとう」と言われることに加えて、その支援が相手の役に立ったとわかることも励みになります。

例えば、資料を共有した新入社員から、後日「一人で顧客対応までできるようになった」と伝えられれば、支援した社員は、自分の行動がどこにつながったのかを実感できます。

米国の募金組織などを対象とした研究では、仕事によって支援を受ける相手との接点が、仕事を続ける行動に関係したと報告されています。組織市民行動を直接検証した研究ではありませんが、自分の仕事が誰に役立ったのかを知る意味を考える参考になります。

感謝を送って終わりにせず、支援を受けた人のその後の変化まで共有する。この往復によって、助けた側も行動の意味を捉えやすくなります。

自発的な協力と善意への依存を見分ける視点

助け合いが多い職場でも、その行動が本人の自由な選択とは限りません。

「断ると評価が下がる」「頼まれる人がいつも同じ」と感じているなら、自発的な協力が暗黙の義務へ変わっています。さらに、本来は組織が担当者を決めるべき仕事まで、個人の善意で補われ続けている場合もあります。

そこで、行動を断れるか、負担が偏っていないか、継続的な仕事を個人へ任せていないかを確認します。

断っても不利益がないか

組織市民行動は、本人が行うかどうかを選べる行動です。

そのため、周囲の支援を断った社員に対して、「協調性がない」「組織への貢献が足りない」と一方的に評価する運用は避けます。

一時的に余裕がない社員や、家庭の事情を抱えている社員もいます。協力できない理由を詳しく説明しなくても、不利益を受けない状態が自発性を守ります。

本来は自由に選べる行動を、暗黙の義務へ変えないことが重要です。

貢献が一部の社員へ偏っていないか

調整が得意な社員や、頼みごとを断るのが苦手な社員には、相談や依頼が集まりやすくなります。

表面上は助け合いが活発でも、同じ人ばかりが支援しているなら、負担の偏りが生じています。

感謝を受けた回数だけを見るのではなく、誰が、どのような支援を、どれほど担っているかを確認します。本来業務や休息が圧迫されている場合は、業務量の調整や役割の分散が必要です。

多くの貢献が見つかった社員を、さらに頼るための情報にするのではありません。組織が支えるべき負担を見つけるためにも活用します。

繰り返す仕事を善意へ任せていないか

一度だけ起きた想定外の対応は、自発的な協力で補える場合があります。

一方、毎週発生する問い合わせ対応や新人教育を、いつまでも「気づいた人」に任せるのは適切ではありません。

2023年に発表された強制的な市民行動に関するメタ分析では、53の独立サンプル、計17,491人分の研究が統合されました。その結果、強制された市民行動と、バーンアウトや組織シニシズム、仕事と家庭の葛藤などとの関連が報告されています。

これは、協力を求めてはいけないという意味ではありません。継続的に必要な仕事は、担当者、時間、権限を定め、正式な業務へ切り替える必要があるということです。

参考：Yildizほか「A Systematic Review and Meta-Analytic Synthesis of the Relationship Between Compulsory Citizenship Behaviors and Its Theoretical Correlates」

健全な組織市民行動と善意への依存の違い

次の表は、自社の助け合いが健全に行われているかを確認するための、判断フレームです。

一つでも右側に当てはまれば、直ちに問題というわけではありません。ただし、同じ状態が続いているなら、個人の意識ではなく、仕事の割り振りや評価の仕組みを見直します。

健全な組織市民行動を育てる方法

組織市民行動を育てる目的は、社員に追加の仕事を求めることではありません。必要なときに助けを求められ、無理のない範囲で支援へ動ける職場をつくることです。

そのためには、困りごとを共有する場だけでなく、支援した人の貢献が周囲に伝わり、相手から反応が返ってくる仕組みも必要です。

一方、特定の人へ負担が集中している場合は、称賛するだけで終わらず、仕事の割り振りを見直さなければなりません。ここでは、支援のきっかけづくりから、貢献の可視化、負担の見直しまでを順に解説します。

助けを求められる場をつくる

まず、困りごとや支援してほしい内容を共有できる場所を用意します。

相談専用のチャネルを設けるほか、日報や定例ミーティングで「現在困っていること」を共有する方法もあります。誰が何に困っているかわからなければ、周囲も支援へ動けません。

ただし、相談を書き込んでも反応がない状態が続けば、社員は次第に助けを求めなくなります。共有する場所だけでなく、誰が確認し、どのように返答するかまで決めておくことが大切です。

サンクスカードで隠れた貢献を可視化する

同僚への支援や情報共有は、上司から見えにくく、正式な成果としても残りにくい行動です。

そこで、支援を受けた人が感謝を伝えられる仕組みを設けると、隠れていた貢献を周囲と共有しやすくなります。その方法の一つが、社員同士で感謝のメッセージを送り合う「サンクスカード」です。

単に「ありがとう」と伝えるだけでなく、次のような内容まで書くと、組織を支えている行動が伝わりやすくなります。

• どのような場面で助けてもらったのか
• どの行動によって仕事が前へ進んだのか
• 支援を受けた後に何ができるようになったのか

例えば、新入社員が先輩から資料や助言を受けた場合、その場で感謝を伝えるだけでなく、「支援のおかげで、一人で顧客対応まで進められた」と後から共有します。

社員数や拠点が増えると、紙のカードや口頭だけでは、部署を越えた貢献を共有しにくくなります。その場合は、サンクスカードをデジタルで運用できるツールも選択肢です。ただし、ツールを導入するだけで組織市民行動が自然に生まれるわけではありません。カードの送信件数を競わせず、どのような支援が仕事を前へ進め、その後どのような変化につながったのかを伝えることが大切です。

可視化されたサンクスカードは、称賛だけでなく、組織運営を見直す材料にもなります。

この表は、サンクスカードの数を評価するためのものではありません。見えにくかった協力行動から、称賛すべき貢献と、組織が引き取るべき負担の両方を見つけるための判断材料として活用しましょう。

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社員同士でサンクスカードを送り合えるクラウドサービスTUNAG（ツナグ）では、送られたカードへコメントやスタンプで反応できるほか、経営理念や行動指針と結びつけた運用にも対応しています。感謝を伝えて終わるのではなく、支援を受けた社員の成長や、その後の成果を社内へ共有する運用にもつなげられます。
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貢献の偏りと業務負荷を見直す

貢献を可視化すると、称賛されている社員だけでなく、誰に相談や調整が集中しているかも見えやすくなります。感謝を多く受け取っている社員を表彰するだけではなく、その人の本来業務が圧迫されていないかを確認します。

支援が偏っている場合は、相談先を増やす、マニュアルを整える、業務量を調整するといった対応が必要です。称賛は、頑張っている社員へさらに仕事を集めるためではありません。隠れた負担を見つけ、組織側が支えるためにも活用します。

継続する仕事は正式な役割へ移す

何度も繰り返される支援は、組織運営に欠かせない仕事になっている可能性があります。

例えば、新人から毎週同じ質問が届くなら、回答している社員を称賛するだけでなく、研修資料やFAQを整えます。部署間の調整が一人に集中しているなら、正式な窓口や担当者を設ける必要があります。

善意を制度へ置き換えるのではありません。善意へ任せ続けるべきではない仕事を見つけ、組織の責任として引き受けます。

組織市民行動を組織づくりへ生かそう

組織市民行動は、明確に割り当てられた職務を超えて、同僚や組織を支える自発的な行動です。日常の小さな助け合いは、役割の隙間を埋め、想定外の状況でも仕事を前へ進めます。

ただし、協力的な社員を称賛するだけでは、同じ人へ負担が集まりかねません。行動を断れるか、本来業務を圧迫していないか、繰り返す仕事を善意へ任せていないかも確認します。

そのうえで、隠れた貢献へ感謝を返し、支援を受けた相手の成長や成果まで共有します。助け合いの価値が見えることと、無理なく協力できる仕組みの両方が、健全な組織市民行動を育てる土台になるでしょう。