モラールサーベイとは、従業員の仕事への意欲や、職場環境、人間関係に対する意識を調査する方法です。
調査結果を活用することで、現場で起きている課題や組織の強みを把握し、人事施策や職場環境の改善につなげやすくなります。
しかし、ただ調査するだけでは改善にはつながらないため、目的に合った質問を設定し、測定された結果を適切に反映することが重要です。
この記事では、モラールサーベイの意味やメリット、実施方法についてわかりやすく解説します。
この記事を読んでる方必見！おすすめ資料
TUNAG（ツナグ）が提供するエンゲージメントスコアは、行動ログデータから個人・部署のエンゲージメント状態を可視化する新しい従業員サーベイです。従来のサーベイのようなアンケート回答の手間はなく、回答時の「意思の介在」を抑えることで、コンディションをより客観的かつリアルに分析できます。
サービス資料では、活用方法や従来のサーベイとの違いを説明しています。ぜひダウンロードください。
モラールサーベイとは、従業員の仕事への意欲や職場に対する意識を調査し、組織の状態を把握する方法です。
調査結果を見ることで、経営側からは把握しにくい従業員の意識や職場ごとの特徴を確認できます。
モラールサーベイは、従業員が仕事や職場をどのように感じているかを把握するために行います。
「モラール (morale) 」は、職場や集団での士気や意欲を表す言葉です。
そのため、モラールサーベイでは仕事への意欲だけでなく、上司との関係や職場環境なども確認します。
結果を部署や属性ごとに見ることで、全社平均だけでは分からない違いを把握できる場合があります。
たとえば「仕事への意欲は高いものの、上司への評価が低い」といった組織の特徴を整理できます。
重要なのは、数値の高低だけで良し悪しを決めず、その背景まで確認することです。
モラールサーベイとエンゲージメントサーベイは似ていますが、調査で重視する観点に違いがあります。
一般にモラールサーベイでは、仕事への意欲や職場環境への意識などを幅広く確認します。
エンゲージメントサーベイでは、会社や仕事への共感、貢献意欲などに重点を置くケースが多くあります。
ただし、実際の質問項目は調査サービスによって重なる部分も多くあります。
名称だけで選ぶのではなく、自社が把握したい内容を測れるか確認することが大切です。
モラールサーベイと比較したうえで、エンゲージメントサーベイの導入を検討する場合は、ツールごとの調査内容や機能も確認する必要があります。主要なサービスの特徴や選び方は、以下の記事で比較しています。
モラールサーベイを実施すると、従業員の声を組織改善へ活かすための材料を得られます。
主なメリットは以下の6つです。
調査そのものが効果を生むのではなく、結果をどう活用するかが重要です。
モラールサーベイの結果は、人事制度や組織施策を考える際の判断材料として活用できます。
人事担当者の感覚だけでは、従業員がどのような点に不満や期待を持っているか判断しにくい場合があります。
サーベイによって一定の基準で意識を確認すると、課題の優先順位を整理しやすくなるでしょう。
たとえば成長実感が低い場合は、研修制度やキャリア支援の見直しを検討できます。
評価への納得感が低ければ、評価制度だけでなく運用方法まで確認する必要があります。
モラールサーベイを人事施策の効果検証にも活用すると、改善のサイクルを回しやすくなります。
モラールサーベイを使うことで、表面化していない組織課題を見つけやすくなります。
従業員が日常的に感じている不満や違和感は、必ずしも人事や経営層まで届くとは限りません。
特に拠点や店舗が多い企業では、職場ごとの状況に差が生まれる場合があります。
部署別や役職別に結果を比較すると、どこに課題が集中しているかを確認できます。
自由記述も合わせて見ることで、数値が低くなった背景を把握しやすくなるでしょう。
課題を可視化した後は、現場へのヒアリングなども行い、原因を確認することが重要です。
モラールサーベイで課題を把握した後は、その内容に応じた組織改善へつなげることが重要です。従業員エンゲージメントを高める具体的な取り組みは、以下の記事で紹介しています。
外部の比較データが用意されているモラールサーベイでは、他社と比べた自社の特徴を確認できます。
たとえば日本労務研究会のNRK方式では、長年蓄積された調査データを診断に活用しています。
他社と比較することで、自社では当たり前になっている強みや課題に気づくことがあります。
ただし、異なる質問や算出方法で得られた数値を単純に比較するのは適切ではありません。
比較する場合は、同じ調査方式や基準を使ったデータか確認しましょう。
他社比較だけでなく、自社の過去結果から変化を見ることも重要です。
従業員の声を組織運営へ反映することで、会社づくりへ関わっているという実感につながる場合があります。
モラールサーベイで回答を集めても、その後に何の変化もなければ従業員は意義を感じにくくなります。
反対に、寄せられた意見をもとに改善を行えば、従業員の声を大切にする姿勢を示せます。
たとえば「情報共有が不足している」という声を受け、経営方針の発信方法を見直すケースが考えられます。
改善できない内容についても、理由や今後の方針を伝えることが重要です。
回答と改善をつなげることで、組織運営への関心を高めやすくなるでしょう。
モラールサーベイを通じて働きにくさの原因を改善すると、従業員が力を発揮しやすい環境づくりにつながります。
たとえば必要な情報が届かない職場では、確認や手戻りが増える可能性があります。
役割が曖昧な状態では、自分が何を優先すべきか判断しにくくなるでしょう。
サーベイによってこうした課題を把握し、情報共有や業務分担を見直す方法があります。
ただし、モラールサーベイを行うだけで生産性が向上するわけではありません。
調査結果を実際の職場改善へ反映することが前提となります。
モラールサーベイで職場の課題を早めに把握することは、離職防止を考えるうえでも役立ちます。
退職には待遇だけでなく、上司との関係や成長機会など複数の要因が関係する場合があります。
サーベイで組織単位の傾向を見ると、不満が集中している項目を把握しやすくなります。
たとえば若手社員の成長実感が低ければ、育成やキャリア支援を見直すきっかけになるでしょう。
一方で、個人の回答だけから退職するかどうかを判断することは適切ではありません。
組織全体の状態を把握し、働き続けやすい環境を整えるために活用することが大切です。
モラールサーベイには複数の種類が存在し、が存在し、代表例として厚生労働省方式とNRK方式があります。
日本労務研究会では、中小企業向けの厚生労働省方式・社員意識調査 (NRCS) と、NRK方式モラールサーベイを提供しています。
特徴を整理すると以下の通りです。
方式 | 主な特徴 |
厚生労働省方式・NRCS | 中小企業を主な対象として職場やコミュニケーションを診断する |
NRK方式 | 多数の質問から組織の士気を多面的に把握する |
自社で導入する際は、企業規模だけでなく調査目的や分析したい内容も踏まえて選びましょう。
厚生労働省方式・社員意識調査 (NRCS) は、中小企業の職場状態を把握するために活用される調査方式です。
日本労務研究会によると、後のNRCSとなる「中小企業従業員態度測定」は1957年に旧労働省の協力のもとで開発されました。
NRCSⅠでは、経営方針やコミュニケーション、労働条件、仕事のやりがいなどを39問で確認します。
既存の調査方式を利用することで、設問を一から設計する負担を抑えながら一定の基準で組織の状態を確認できます。
自社独自の課題を詳しく確認したい場合は、目的に応じた追加調査も検討するとよいでしょう。
参照：日本労務研究会「厚生労働省方式・社員意識調査 NRCS」
NRK方式は、仕事や職場に対する従業員の意識を複数の観点から分析するモラールサーベイです。
日本労務研究会のNRK方式では、95の標準質問を5分野17種目に分けて診断します。
標準質問以外に、自社で確認したい課題に合わせて追加質問を設定することも可能です。
質問項目が幅広いため、一つの要因だけでなく複数の視点から組織を確認できます。
また、蓄積されたデータを活用して自社の特徴を捉えられる点も特徴です。
一方で質問数が多いため、調査目的や回答者の負担を踏まえて利用を検討しましょう。
参照：日本労務研究会「NRK方式モラールサーベイ 診断の質問内容」
モラールサーベイは、目的設定から結果を改善へつなげるところまでを一連の流れとして設計することが重要です。
調査後の対応まで事前に考えておくと、結果を活用しやすくなります。
最初に、モラールサーベイで何を把握したいのか目的を明確にします。
目的が曖昧なまま質問を増やすと、結果が出ても何を改善すべきか判断しにくくなります。
たとえば「若手社員の定着」が課題なら、成長実感や上司との関係などを確認します。
「理念浸透」が課題なら、会社の方針への理解や共感を見る必要があるでしょう。
同時に、調査の担当者や結果を確認する責任者も決めておきます。
実施後の分析や改善まで含めて役割を整理すると、調査を進めやすくなります。
モラールサーベイを実施する前に、調査の目的や回答の扱いを従業員へ伝えることが重要です。
目的が分からなければ「評価に使われるのではないか」と不安を感じる人もいます。
回答がどのように集計され、誰が確認するのかも説明するとよいでしょう。
匿名で実施する場合は、個人を特定しないことも明確に伝えます。
また、調査結果をどのように改善へ活かす予定なのかを示すことも大切です。
安心して回答できる環境をつくることで、率直な意見を集めやすくなります。
準備が整ったら、設定した期間内でモラールサーベイを実施します。
Webアンケートを利用すれば、複数の拠点や店舗を持つ企業でも回答を集めやすくなります。
回答期間は、業務の繁忙期を避けるなど従業員が参加しやすい時期を選びましょう。
未回答者への案内は必要ですが、回答を強く迫ると心理的な負担になる場合があります。
調査中に問い合わせができる窓口を用意しておくことも有効です。
従業員が落ち着いて回答できる状態を整えることが、調査の質につながります。
モラールサーベイの回答が集まったら、全体結果だけでなく属性や質問項目ごとに分析します。
全社平均では問題がなくても、一部の部署だけ数値が低いケースがあります。
複数の項目を組み合わせて見ることで、課題の背景を考えやすくなるでしょう。
ただし、少人数の属性まで細かく分けると個人を推測できる可能性があります。
分析の細かさと匿名性の両方を考えることが重要です。
サーベイでは、回答を集計するだけでなく、数値の変化や項目ごとの関係から課題を読み取る必要があります。エンゲージメントサーベイを例にした結果の見方や活用方法は、以下の記事で詳しく解説しています。
モラールサーベイは、結果を従業員へ共有し、具体的な改善につなげて初めて意味を持ちます。
すべての回答を公開する必要はありませんが、主な結果や今後の対応を伝えるとよいでしょう。
たとえば情報共有への評価が低ければ、経営メッセージや社内発信の方法を見直します。
上司との関係に課題があれば、1on1や管理職支援を強化する方法も考えられます。
すぐに改善できない項目についても、対応方針を説明することが大切です。
調査と改善を繰り返すことで、従業員の声を組織づくりに活かせる状態を目指します。
モラールサーベイを有効に活用するには、従業員が安心して回答できる環境と、結果を改善へつなげる仕組みが必要です。
調査の設計だけでなく、実施後の対応まで含めて準備することが大切です。
率直な回答を得るには、モラールサーベイで回答者の匿名性を守ることが重要です。
回答内容から個人が特定されると感じれば、本音を書きにくくなる可能性があります。
特に少人数の部署では、年代や役職などを細かく組み合わせないよう注意が必要です。
結果を共有するときも、個人を推測できる情報は避けましょう。
誰が回答データを閲覧できるのか、事前にルールを決めておくことも大切です。
従業員が安心して回答できる状態が、信頼できる調査結果につながります。
モラールサーベイを行う理由は、実施前に従業員へ分かりやすく伝えましょう。
目的を説明しないと、調査への協力が得られにくくなる場合があります。
「組織の課題を把握し、働きやすい環境をつくる」など、具体的に示すことが大切です。
過去に調査を行っている場合は、前回の結果から何を改善したかも共有するとよいでしょう。
調査が従業員を評価するためではないことも必要に応じて説明します。
目的への理解が深まれば、回答する意義も感じてもらいやすくなります。
質問文は、一度読めば意味を理解できるシンプルな表現にすることが重要です。
一つの質問に複数の内容を入れると、回答者が何について答えるべきか迷ってしまいます。
たとえば「上司は親切で公平な評価をしている」という質問は、二つに分けた方が分析しやすくなります。
また、人事担当者だけが理解できる専門用語を使うのも避けましょう。
質問の受け取り方が人によって大きく変わらないか、事前に確認することが大切です。
分かりやすい設問は、回答の負担を減らすことにもつながります。
モラールサーベイでは、会社にとって厳しい意見が寄せられることも想定しておく必要があります。
否定的な回答を「従業員の意識が低い」と捉えるだけでは、調査を改善に活かせません。
なぜその意見が出たのか、職場環境や制度との関係を確認することが重要です。
一方で、一つの自由記述だけを全社の意見として扱うことも避けましょう。
数値やほかの回答、現場へのヒアリングと合わせて背景を確認します。
従業員の声を課題発見の材料として受け止める姿勢が求められます。
モラールサーベイを実施した後は、結果を共有し、改善の取り組みにつなげることが重要です。
回答しても何も変わらない状態が続けば、次回以降の調査への期待が下がる可能性があります。
まずは、良かった点と改善が必要な点を整理します。
そのうえで、優先して取り組む課題と具体的な対応を決めましょう。
改善後は、何を行ったのか従業員へ伝えることも欠かせません。
「調査→改善→共有」の流れをつくることで、サーベイを継続的な組織改善に活かせます。
モラールサーベイの質問数は、目的に必要な内容へ絞ることが大切です。
質問数が多すぎると、途中から十分に考えず回答される可能性があります。
一方で、質問を減らしすぎると課題の背景を把握できません。
毎回確認したい基本項目と、その時期に確認したい項目を分ける方法があります。
短い間隔で調査する場合は質問数を抑え、詳細調査では項目を広げるとよいでしょう。
回答者の負担と、分析に必要な情報量のバランスを考えて設計します。
モラールサーベイや従業員意識調査は、結果を経営や職場改善へ反映する形で活用されています。
ここでは、次の3社に関連する事例を紹介します。
共通するのは、調査を行うだけで終わらせず、結果を組織の状態把握や改善へつなげている点です。
富士ゼロックス (現在の富士フイルムビジネスイノベーション) では、従業員の士気を確認する独自指標を継続的に活用していました。
富士フイルムホールディングスの「Management Report 2019」によると、富士ゼロックスでは「Core Morale」と呼ばれる5つの指標を用いて従業員の意識を確認していました。
指標には、仕事のやりがいや職場の働きがい、上司への信頼、人事運営や組織運営への満足度が含まれています。
2018年度には国内の質問内容を見直し、調査名称を「Engagement Survey」へ変更しました。
過去の結果との継続性を保ちながら、新たな観点を加えて調査を更新している点が特徴です。
同じ指標を継続して追うだけでなく、組織の変化に合わせて調査内容を見直す考え方が参考になります。
参照：富士フイルムホールディングス「Management Report 2019」
日立ソリューションズの前身企業の一つである日立システムアンドサービスでは、モラールサーベイを人材開発の課題把握に活用していました。
IPAの「ITスキル標準 導入活用事例集2010」によると、仕事・職場・上長・会社への評価について25問の調査を行っていました。
結果は個人や職場単位で確認でき、回答を閲覧できる部門を限定するなど守秘管理にも配慮しています。
さらに組織診断の結果を全社委員会や所属長へ定期的に共有し、人材開発上の課題の早期発見と解決につなげていました。
その後、日立システムアンドサービスは2010年に日立ソフトウェアエンジニアリングと合併し、日立ソリューションズが発足しています。
調査結果を人事部門だけで保有せず、現場や管理職へ戻して改善につなげる運用が参考になります。
イオンフィナンシャルサービスでは、従業員の状態を継続的に把握し、結果を組織改善へ反映しています。
現在の公式情報では、年1回エンゲージメントサーベイを実施し、調査結果を社内で公表しています。
確認された問題は会社全体の課題と各組織の課題に分類し、それぞれ改善につなげています。
また、すべての従業員と上司が毎月1on1ミーティングを実施するなど、対話を通じた問題解決にも取り組んでいます。
モラールサーベイに限らず、従業員の状態を定期的に把握し、その後の行動まで設計することが重要です。
調査結果の公開と改善をセットで運用している点は、サーベイ活用を考える際の参考になるでしょう。
モラールサーベイを導入する際は、実施頻度や質問項目、ほかの調査との違いについて迷う場合があります。
自社の調査目的を明確にすると、必要な方法や質問を選びやすくなります。
適切な頻度は、調査目的や組織改善のサイクルによって異なります。
年1回など定期的に詳しく調査する方法もあれば、短い質問をより高い頻度で確認する方法もあります。
「モラール (morale) 」は、集団の士気や仕事への意欲を表す言葉です。
一方の「モラル (moral) 」は道徳や倫理を意味するため、モラールサーベイは従業員の倫理観を調べる調査ではありません。
仕事への意欲や上司との関係、人事制度、職場環境などを質問するのが一般的です。
何を把握したいかによって必要な質問は異なるため、調査目的から逆算して設計しましょう。
両者に明確な統一基準があるわけではなく、実際の質問内容が重なる場合もあります。
モラールサーベイは仕事への意欲や士気を含めて捉える一方、従業員満足度調査は制度や職場環境への満足度を中心に見るケースが多いです。
モラールサーベイとの違いを整理するには、従業員満足度調査が何を目的に行う調査なのかも押さえておくと理解しやすくなります。調査の目的や実施方法、注意点は以下の記事で詳しく解説しています。
人と組織に働きがいを高めるためのコンテンツを発信。
TUNAG（ツナグ）では、離職率や定着率、情報共有、生産性などの様々な組織課題の解決に向けて、最適な取り組みをご提供します。東京証券取引所グロース市場上場。
.webp&w=3840&q=75)
シェア
ポスト
