エンゲージメントスコアを継続的に測定すれば、部署や従業員層ごとの課題を把握できます。離職防止や生産性向上に向けた施策も検討しやすくなるでしょう。本記事では、エンゲージメントスコアの意味と測定方法を解説します。平均値をどう読むか、スコアが低くなる原因は何か、測定結果を組織改善につなげるにはどうするかも紹介します。
エンゲージメントスコアとは、従業員が会社や仕事に対して抱いている愛着、信頼、貢献意欲などを数値化した指標です。
エンゲージメントスコアを正しく活用するには、まず何を測る指標なのかを理解する必要があります。従業員エンゲージメントや従業員満足度との違いも含めて整理します。
エンゲージメントスコアは、単に会社を好きか嫌いかを測るものではありません。企業の理念や方針に共感し、自分の仕事を通じて組織に貢献したいと考えているかどうかも含めて測定します。
近年は、人材を企業価値の源泉と捉える人的資本経営が重視されています。人材や組織の状態を把握する指標として、エンゲージメントスコアへの注目も高まっています。
従業員エンゲージメントとは、従業員と企業の間に築かれる信頼関係や、従業員が仕事や組織に対して抱く貢献意欲を指します。
エンゲージメントスコアは、この従業員エンゲージメントの状態を把握するための「ものさし」です。
リクルートでは、従業員一人一人と会社をつなぐ場を「職場」と捉え、エンゲージメントサーベイによって職場の状態を可視化しています。調査結果を基に各職場で対話や改善を行い、従業員同士が互いの価値観を理解し合える関係づくりにつなげています。
エンゲージメントスコアと混同されやすい指標に、従業員満足度があります。
従業員満足度は、給与や福利厚生、職場環境、労働時間などへの満足の程度を測る指標です。一方、エンゲージメントスコアは、待遇や環境への満足だけでなく、自ら組織に貢献したいと考えているかまで確認します。
両者の違いは次のとおりです。
比較の視点 | エンゲージメントスコア | 従業員満足度 |
|---|---|---|
測る対象 | 企業への信頼や愛着、貢献意欲 | 待遇や職場環境への満足 |
関係の方向 | 企業と従業員の双方向 | 主に企業から従業員への提供内容 |
代表的な質問 | 会社を友人や知人に勧めたいか | 給与や福利厚生に満足しているか |
組織への行動 | 自発的な貢献につながりやすい | 必ずしも貢献意欲にはつながらない |
最大のメリットは、組織の状態を共通の数値で共有できるようになることです。
「現場に元気がない」という感覚は、人によって指すものが異なります。数値であれば、経営層と人事、現場の管理職が同じ対象について議論できます。改善が必要かどうかの判断も、印象論に流れにくくなります。
なお、スコアと成果の関係については、慎重な読み方が必要です。厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析」では、ワーク・エンゲイジメントと労働生産性、定着率・離職率との関係が分析されています。ただし同分析は、逆方向の因果関係がある可能性にも留意すべきとしています。生産性の高い従業員だからスコアが高い、という関係もありうるためです。
また、この分析の対象は「ワーク・エンゲイジメント」です。仕事そのものへの心理状態を指す概念であり、会社との関係性を指す従業員エンゲージメントとは区別されます。
出典：令和元年版 労働経済の分析 －人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について－｜厚生労働省
スコアだけで離職や業績を予測することはできません。離職率や生産性などの指標と組み合わせ、組織改善の判断材料として活用します。
測定方法は、調査の頻度、設問数、測定する対象によって複数に分かれます。それぞれの特徴を理解し、調査の目的に合った方法を選びます。
パルスサーベイとは、設問を絞り、短い間隔で繰り返し実施する調査方法です。週1回や月1回といった頻度で回答してもらいます。
設計上の目安は、設問数そのものではなく回答時間です。回答が数分で完了する分量に収まっているかが、継続実施の前提になります。この範囲を超えると、回答率の低下や未記入が起こりやすくなります。
新しい制度や人事施策を導入した直後の反応を調べたい場合にも適しています。短い周期で実施すれば、スコアの変化を早く把握し、必要に応じて施策を修正できます。
一方で、設問が限られるため、組織課題の背景まで詳しく分析することには向きません。日常的な変化はパルスサーベイで確認し、詳細な原因は別の調査や面談で確認するといった使い分けが必要です。
センサスサーベイとは、多数の設問を使って組織の状態を詳しく把握する調査方法です。半年に1回や年1回など、パルスサーベイよりも長い間隔で実施します。
仕事内容、職場環境、人間関係、評価、経営への信頼、キャリアなど、幅広い項目を確認できます。組織全体の課題を構造的に分析したい場合に適しています。
一方、回答に時間がかかるため、従業員の負担が大きくなりやすい点には注意が必要です。頻繁に実施すると回答率が低下したり、十分に考えずに回答されたりします。
eNPSは「Employee Net Promoter Score」の略称です。従業員が自社を職場としてどの程度推奨したいと考えているかを測ります。顧客が商品やサービスを他者に勧める意向を測るNPSを、従業員向けに応用したものです。
設問が一つで済むため回答負担が小さく、定期的に測定しやすい点がメリットです。ただし、数値だけでは推奨したい理由も、したくない理由も分かりません。自由記述欄や追加設問を設け、スコアの背景も確認する必要があります。
スコアが低い場合、給与や福利厚生だけが原因とは限りません。経営方針への理解、上司との関係、評価制度、キャリアなど、複数の要因が影響します。
ここでは代表的な原因と、自社に当てはまるかを確認する観点を挙げます。
「なぜこの業務を行うのか」「自分の仕事が会社の目標にどう貢献しているのか」が分からない状態では、仕事への意味や誇りを感じにくくなります。
浸透しているかどうかは、発信の回数では判断できません。確認すべきは、理念が意思決定に現れているかです。経営層が理念を語る機会が年に一度の方針発表だけになっていないか。事業上の判断や評価基準に理念が反映されているか。この二つが伴わない場合、従業員は理念を実態のない言葉として受け取ります。
上司や同僚との関係は、エンゲージメントに大きく影響します。
業務上の指示だけで、仕事の悩みやキャリアを話す機会がないとします。この場合、従業員は「自分のことを見てもらえていない」と感じます。
1on1を実施していても、不足が起きることはあります。確認すべきは頻度ではなく議題です。進捗確認だけで終わり、キャリアや業務上の困りごとが議題に上がっていなければ、対話の機会は足りていません。
意見を伝えても否定される、困っていても相談できない。こうした職場では、従業員が本音を話さなくなります。心理的安全性が低下し、問題や失敗も共有されなくなります。
評価基準や昇進の条件が曖昧だと、従業員は「何を努力すれば評価されるのか」が分からなくなります。
同じような成果を出しても評価が異なる。上司によって判断が変わる。こうした状況が続けば、制度への不信感が生まれます。
もう一つ確認したいのは、評価の対象範囲です。成果だけを評価し、業務改善への挑戦や周囲への支援を評価していない場合、従業員の協力行動は減っていきます。評価結果を通知するだけで、判断理由を説明する面談がない状態も同様です。
現在の仕事を続けた先に、どのような成長やキャリアがあるのかを想像できないことも、低下の原因になります。特に成長意欲の高い従業員ほど、社内で新しい経験を積めないと感じると、社外に機会を求めます。
研修やeラーニングの提供実績だけでは、環境が整っているとはいえません。学んだスキルを業務で使う場があるか。社内公募や異動希望、プロジェクト参加など、新しい仕事に挑戦できる仕組みがあるか。ここが伴っていないと、学習は個人の負担で終わります。
キャリアパスの選択肢も確認します。全員が管理職を目指すとは限りません。専門職とマネジメント職の複数の道が示されていない組織では、管理職を望まない従業員の行き先がなくなります。
エンゲージメントスコアは、測定しただけでは組織改善につながりません。結果を分析し、施策を実施したうえで、変化を継続的に確認する必要があります。
確認するのは、会社全体の平均値だけではありません。部署、職種、役職、年代、勤続年数などに分けて結果を分析します。
全社平均では問題がないように見えても、特定の部署や従業員層でスコアが大きく下がっている場合があります。全社平均は、こうした偏りを打ち消してしまいます。
ただし、対象者が少ない属性まで細かく分けると、回答者が特定される恐れがあります。匿名性を保ち、従業員が安心して回答できる範囲で分析します。
複数の課題が見つかっても、全てを同時に解決しようとすると、施策が中途半端になります。課題の影響度や緊急度、改善の実現可能性を踏まえて優先順位を決めます。
例えば、離職者が増えている部署で、上司との関係に関するスコアが低いとします。この場合は全社的な福利厚生の拡充よりも、管理職への支援や対話機会の改善を優先します。
従業員への負担も考慮します。業務量に関するスコアが低い組織に新たな研修や会議を追加すれば、かえって負担が増えます。
スコアが低い項目に一律の施策を行うのではなく、背景をヒアリングや自由記述から確認したうえで、具体的な対応を決めます。
エンゲージメントは、組織体制や人間関係、業務内容の変化によって上下します。一度の測定結果だけで、組織の状態を判断することはできません。
測定、分析、施策の実施、効果検証という流れを繰り返します。方法の使い分けも有効です。センサスサーベイで全体の課題を把握し、施策を実施した後は、パルスサーベイで変化を確認します。
ただし、スコアを上げること自体を目標にしてはいけません。回答しやすい設問に変えたり、調査対象を調整したりして数値だけを高めても、組織課題は解決されません。
離職率や生産性、従業員の行動変化も併せて確認し、実際の組織改善につながっているかを検証します。
エンゲージメントスコアは、従業員と企業の関係や、仕事に対する意欲を数値で把握するための指標です。ただし、測定そのものを目的にしてはいけません。
着手する順序は次のとおりです。
外部の平均値と比べる前に、自社の変化を追える状態をつくることが先です。結果を具体的な行動へつなげ、その効果を検証し続けることが、従業員が力を発揮できる組織づくりにつながります。
TUNAG公式サイトの記載内容を確認したうえで、まとめ章の後ろに訴求セクションを追加しました。記事の論旨から自然につながる形にしています。
ここまでの手順は、担当するツールがばらばらだと分断されます。サーベイはサーベイツール、施策の告知は社内メール、1on1の記録は表計算ソフト。この状態では、施策が実行されたかどうかと、スコアの変化が結びつきません。
TUNAG（ツナグ）は、エンゲージメント向上と業務DXを一つのプラットフォームで実現するクラウドサービスです。2026年5月末時点で、導入企業数は1,400社、継続率は99%です。
本記事で挙げた論点には、次のように対応できます。
まずは実際の画面をご確認ください。エンゲージメントに課題を感じているなら、TUNAGの活用を検討してみてはいかがでしょうか。
人と組織に働きがいを高めるためのコンテンツを発信。
TUNAG（ツナグ）では、離職率や定着率、情報共有、生産性などの様々な組織課題の解決に向けて、最適な取り組みをご提供します。東京証券取引所グロース市場上場。
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