組織の生産性や従業員の働きやすさに課題がある場合、組織の仕組みや制度、コミュニケーションまで含めて見直す「組織改善」が必要です。
組織改善は、施策を増やせば進むものではありません。組織の状態を把握し改善の目的とゴールを決め、施策の実行と効果測定を繰り返すことによって改善を続けやすくなります。
本記事では、組織改善の意味や組織開発との違い、活用できるフレームワーク、具体的な4つの進め方を解説します。組織改善の施策や企業事例も紹介するので、自社の課題を整理し、何から取り組むべきかを考える際にお役立てください。
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▼この資料でわかること▼
・組織改善のための「仕組み・文化・マインドセット」
・従業員体験の概念とその高め方
・組織を改善した成功事例
・効果測定のためにどのような指標を見るべきか
組織改善とは、企業が抱える具体的な課題に対して、組織の仕組みや制度、文化、コミュニケーション方法などを見直し、より働きやすく成果を出しやすい状態へ変えていく取り組みです。
近年では働き方改革やデジタル化の進展により、従来の組織運営では対応できない課題が増加しており、多くの企業で組織改善への関心が高まっています。
組織改善が注目されている背景には、第一に現代のビジネス環境の急激な変化があります。働き方改革により従業員の価値観やワークライフバランスに対する意識が大きく変化し、企業には柔軟な対応が求められています。
第二に、デジタル化によるビジネススピードが上がったことです。従来の階層的な組織構造では迅速な意思決定が困難となり、市場の変化に対応できない企業が増えています。
このような状況下で、組織の柔軟性と適応力を高める組織改善が注目されているのです。
組織改善と組織開発の違いは、主に取り組む目的と時間軸にあります。組織改善は現在抱えている具体的な課題を解決し、組織の効率性や生産性を向上させることに焦点を当てています。例えば、離職率の低下や業務効率の改善など、測定可能な指標の改善を目指します。
一方、組織開発は組織の潜在能力を引き出し、長期的な成長と発展を促進することを目的としています。組織の文化や価値観、リーダーシップ開発など、より包括的なアプローチを取ります。組織開発が数年単位で組織の根本的な変革を目指すのに対し、組織改善はより具体的な課題解決に焦点を当てるため、施策によっては数ヶ月から1年といった比較的短い期間で成果が見えやすい傾向があります。
組織改善を効果的に進めるためには、実績のあるフレームワークを活用することが重要です。ここでは代表的な3つのフレームワークを紹介します。
これらのフレームワークを活用することは、従業員エンゲージメントの向上にも繋がるので組織改善には有効です。
クルト・レヴィンの3段階変革モデルは、組織変革を「解凍・変革・再凍結」の3段階に分けて進めるフレームワークです。現在の状態を変える準備から、新しい行動の定着までを段階的に整理できます。
製造業では品質管理システムの変更時に、サービス業では顧客対応プロセスの改善時にこのモデルが効果的に活用されています。段階的なアプローチにより、従業員の抵抗を最小限に抑えながら、確実な変革を実現できるでしょう。
ジョン・コッター教授が提唱する8ステップモデルは、ハーバード・ビジネススクールにおける多数の企業変革事例分析に基づき開発された、具体的な変革プロセスを示すフレームワークです。
1996年に発表されたこのモデルは、現在でも多くの企業で活用されていますが、デジタル化が進む現代のビジネス環境に合わせて、コッター自身も『8つのアクセラレータ』という新しいアプローチを提案しています。コッターの8つのステップは以下の通りです。
この段階的なアプローチにより、持続可能な組織変革を実現することができます。
マッキンゼー7Sフレームワークは、組織を7つの要素から分析し、内部整合性を図るための構造分析手法です。組織改善を進める際に、どの要素に着目すべきかを判断する上で非常に有効なツールです。
7つの要素は以下のように分類されます。
組織改善においては、この7つの要素間の整合性を保つことが成功の鍵となります。戦略を変更した場合は、それに合わせて組織構造やシステムも見直す必要があり、一つの要素だけを変更しても効果は限定的となるでしょう。
組織改善に取り組むことで、企業にはどのような変化が表れるのでしょうか。ここでは組織改善の効果を4つの観点から詳しく解説します。
組織改善の最も重要な効果の一つが従業員エンゲージメントの向上です。エンゲージメントの高い従業員は、単に与えられた業務をこなすだけでなく、組織の成長に向けて自発的に行動します。
従業員が自分の役割や貢献を明確に理解できる環境が整備されることで、仕事へのやりがいが向上します。製造業では品質改善提案が活発化し、サービス業では顧客満足度向上のための新たなアイデアが生まれやすくなるでしょう。
組織改善により業務プロセスの見直しや無駄の削減が進むことで、生産性の向上が実現されます。
生産性向上の要因として、まず業務の標準化と効率化が挙げられます。組織改善の過程で業務フローを見直し、重複作業や不要な承認プロセスを削減することが可能です。また、デジタル化により手作業を自動化し、従業員がより付加価値の高い業務に集中できる環境を整備します。
次に、従業員のスキル向上と適材適所の配置も生産性向上に大きく貢献します。個人の強みや特性を把握し、最も力を発揮できるポジションに配置することで、組織全体のパフォーマンスが最大化されます。継続的な研修や教育により必要なスキルの習得を支援することで、さらなる生産性向上が期待できるでしょう。
組織改善により働きやすい環境が整備されることで、離職率の大幅な低下が期待できます。従業員が働きがいを感じられる職場では、他社への転職を検討する理由が減少し、長期的なキャリア形成を組織内で実現できると感じる従業員が増加します。
キャリア開発機会の充実や公正な評価制度の導入により、従業員は自身の成長と組織への貢献を実感できるようになります。管理職との定期的な面談や目標設定により、個人の成長と組織目標の整合性が図られ、双方にとって有益な関係が構築されるのです。
従業員が安心して長くキャリアを築ける環境は、個人のウェルビーイング向上に繋がると同時に、企業にとっても採用コストの削減や組織知識の蓄積という大きな価値をもたらします。長期勤続者が持つ暗黙知や顧客との関係性は短期間では代替できない貴重な資産であり、これらの維持と継承が組織の持続的成長を支える基盤となるでしょう。
組織改善の最終的な目標は、企業の業績向上と競争力強化です。従業員エンゲージメントの向上、生産性の改善、人材の定着という個別の効果が組み合わさることで、組織全体のパフォーマンスが大幅に向上します。
長期的な競争力強化の観点では、イノベーション創出力の向上が重要です。組織改善により従業員の創造性や主体性が高まり、新たなアイデアや改善提案が生まれやすい環境が整備されます。
その結果、市場の変化に対応する新たな商品やサービスの開発が促進されるでしょう。
組織改善を確実に成功させるためには、体系的なアプローチが必要です。ここでは、組織改善を実現するための具体的な施策を紹介します。各施策を段階的に実施することで、着実な成果を生み出すことができるでしょう。
組織改善の第一歩は、明確な目的とゴールの設定です。この段階では企業のミッション・ビジョン・バリュー（MVV）を基準として、組織改善が目指すべき方向性を定めます。MVVの3つの要素は以下の通りです。
目的設定においては、現在の組織が抱える具体的な課題を明確化することから始めましょう。
このとき、短期・中期・長期の段階的な目標を設定することが重要です。短期目標（3カ月以内）では比較的実現しやすい改善項目を設定し、成功体験を積み重ねます。中期目標（6カ月〜1年）では構造的な変革に取り組み、長期目標（1年以上）では文化的な変革を目指しましょう。
正確な現状把握なしに効果的な組織改善は実現できません。組織サーベイの実施により、従業員の意識や組織の課題を客観的に把握しましょう。
従業員エンゲージメント、職場環境、人間関係、評価制度、キャリア開発など、組織運営の各側面を網羅的に調査します。定量的な評価項目と自由記述による定性的な意見を組み合わせることで、数値では表れない潜在的な課題も把握可能です。
サーベイ結果の分析では、部門別、階層別、勤続年数別などのセグメント分析を行います。特定の部門や階層に集中する課題を見逃さないよう、詳細な分析が必要です。
また、課題の優先順位付けも重要なプロセスです。影響度が高く、比較的改善しやすい課題から着手することで、効率的な組織改善が可能になります。
課題が明確になったら、具体的な施策の実行に移ります。施策選定では、課題の根本原因に対応でき、組織の規模や文化に適した実行可能な手法を選択することが重要です。
実行計画では、スケジュール、担当者、予算、リソースを明確に定め、関係者の役割分担を明確化します。施策実行は段階的なアプローチを採用し、まず小規模なパイロット実施で効果を検証してから本格展開することで、リスクを最小限に抑えましょう。
このとき、従業員への丁寧なコミュニケーションも成功の鍵です。施策の目的、期待効果、個人への影響を説明し、進捗状況を定期的に共有することで理解と協力を得続けましょう。
施策実行後は必ず効果測定を行います。設定した目標の達成度を定量的に評価し、予期しない効果も含めて総合的に分析しましょう。
期待した効果が得られない場合は原因分析を行い、施策の見直しや追加措置を検討します。期待以上の効果が得られた場合は、成功要因を分析し他領域への展開を検討しましょう。
組織改善は継続的な取り組みが必要です。定期的な効果測定とフィードバックサイクルを確立し、組織の持続的成長を支援する仕組みを構築します。
組織改善を確実に成功させるためには、体系的なアプローチが不可欠です。段階的に進めることで、リスクを最小限に抑えながら着実な成果を生み出すことができます。
経営層や人事部門は、各ステップの重要性を理解し、適切なリソースを配分して取り組むことが求められるでしょう。
従業員エンゲージメントの可視化は組織改善の出発点です。定期的な組織診断サーベイにより、従業員の意識や満足度を客観的に測定し、改善すべき領域を特定します。
サーベイ結果は、全社に共有しましょう。経営陣による結果共有と改善コミットメント、管理職への説明会開催、従業員へのフィードバックにより透明性を確保します。
定期実施で組織のエンゲージメントを継続的にモニタリングすることで、組織内の変化の確認とより具体的な改善目標を設定できます。
組織の縦割り問題解決には、部門横断プロジェクトの立ち上げが効果的です。新商品開発、業務効率化、顧客満足度向上などの横断的課題をテーマとし、各部門から意欲的で影響力のある人材を選出します。
階層・スキルの異なる従業員を組み合わせることで多様な視点を取り入れ、調整力と推進力を併せ持つリーダーを配置しましょう。
この際、定期的なミーティングと進捗報告で透明性を維持し、経営陣の定期レビューによりプロジェクトの重要性を示します。成功事例は全社で共有し、横断的協力の価値を組織全体に浸透させます。
心理的安全性の向上は、イノベーション促進と組織学習の基盤となる重要な要素です。従業員が失敗を恐れずに新しいアイデアを提案できる環境を整備するため、体験型学習手法を取り入れたワークショップを実施します。ロールプレイや事例研究により、心理的安全性の高い職場と低い職場の違いを体感してもらうことで、その重要性を実感できます。
管理職向けには、部下との関わり方、会議進行、フィードバック方法など具体的スキルを習得する特別プログラムを提供します。傾聴スキルの向上や建設的なフィードバック手法の習得により、部下が安心して意見を述べられる環境を作り出すことができるのです。
ワークショップ後はアクションプラン作成と定期的振り返りを実施し、簡易チェックリストを導入して継続的に改善しましょう。
組織の方向性と価値観を明確化し従業員の一体感を醸成するため、現代の事業環境に適合した新しいビジョン・バリューを策定することが重要です。策定プロセスでは経営層だけでなく、各階層の従業員を巻き込むことで、より現実的で共感を得られる内容となります。
浸透させるための活動としては、各部門でビジョン・バリューを具体的な行動指針に落とし込むワークショップを開催するのが効果的です。
加えて人事評価項目への組み込みや表彰制度の設置により、単なるスローガンではなく実際の行動基準として機能させるのも効果的です。
変化の速い市場に対応するため、従来のトップダウン型意思決定だけでなく、現場に近い階層での意思決定も重要になります。状況に応じて最適な判断ができるよう、意思決定プロセスの見直しを行いましょう。
現場に近い階層での意思決定権限を拡大し、情報収集から判断まで一貫して行える体制を構築します。その結果、変化の早い顧客ニーズへの対応や組織改革が迅速化します。
トップダウン型で現場がトップの承認を得なければならない場合、意思決定に時間がかかり、ビジネスチャンスを逃してしまったり、いつまでも改善されない現場に嫌気が差した社員の退職率が高まるなどの問題が発生しかねません。
権限委譲の範囲を明確に定義し、金額や影響範囲に応じた承認レベルを設定することで、適切な意思決定ができるよう支援体制を整備することが重要です。
デジタル化が進む現代において、組織改善にもDXツールの活用が不可欠となっています。適切なツールを選択し効果的に活用することで、より効率的で継続的な組織改善が可能になります。
組織改善DXツール「TUNAG（ツナグ）」は、スマホアプリとPCで利用できるプラットフォームとして、情報共有、業務効率化、コミュニケーション活性化を実現します。多くの企業で活用されており、様々な社内施策や社内制度を一元的に運用できる点が大きな特徴です。従来の静的なポータルサイトとは異なり、動きのある情報共有により従業員エンゲージメントの向上に貢献します。
伝えるべきメッセージや情報を従業員にスムーズに届け、従業員同士のコミュニケーションを活性化させる循環を作り出すことができます。経営層の考えや会社のビジョンを直接従業員に伝えることで、組織の一体感が醸成され、目標に向かって全社一丸となって取り組む体制が構築されます。
経営陣が考えていること、会社の課題やビジョンなど、トップからのメッセージを発信する例です。代表が日々考えていることや会社の方向性などをコラムとして発信したりするケースが多くありますが、これまで「メール」で配信しても返信がないなど、反応を得ることが難しかったのではないでしょうか。
TUNAGでは、「既読数」を把握したり、気軽にコメントやスタンプなどを送るなどのSNSとして使いやすいという利点があり、メッセージの浸透に貢献しています。
拠点が離れていたり普段頻繁にコミュニケーションが取れない状況でも、TUNAGを通してダイレクトに発信できます。言葉や結果だけでなく、意図や背景まで含めて伝達できることで、従業員の理解度と納得感が向上します。製造業では工場と本社の距離を埋め、サービス業では店舗スタッフへの情報伝達を円滑化する効果があります。
ビジョンや理念に触れる回数が増えることで必然的に浸透が進み、意思統一や意識レベルの向上を促します。過去の発信を確認でき、新入社員も閲覧可能なため、組織文化の継承と新入社員の早期立ち上がりに大きく貢献するでしょう。
日々の行動の中で感謝や称賛を送り合うサンクスメッセージ機能により、個人の行動にフォーカスしたコミュニケーションを生み出せます。
普段面と向かって感謝を伝えられないことや照れてしまうこと、改めて感謝を伝えたいことなどをピックアップし皆に共有することで当事者同士のコミュニケーションだけでなく、多方面でのコミュニケーションのきっかけを生み出しています。
サンクスメッセージは単なる感謝の伝達だけでなく、組織の価値観や行動指針を体現した行動を称賛する仕組みとしても機能します。どのような行動が評価されるのかが可視化されることで、従業員の行動変容を促進し、望ましい組織文化の醸成に貢献します。
関連記事：サンクスカードアプリ5選！デジタル化するメリット、運用事例をご紹介
個人やチーム毎の日々の成功体験やノウハウの共有、課題や困りごとへのアドバイスなどをリアルタイムに共有できます。
上司と部下や部署内での情報共有だけでなく、部署の垣根を越えた情報共有が可能となり、横断的な会社の動きを見える化することで、より一層の連携や新たな気付きを得るきっかけにつながります。
日報共有により、成功事例やベストプラクティスが組織全体に広がり、業務改善のスピードが加速します。製造業では品質改善のヒントが他工場に展開され、サービス業では優れた接客手法が全店舗で共有されるなど、組織学習が促進されます。
TUNAGには、マイページにプロフィール機能があります。趣味や特技、好きな音楽などのカジュアルなものから、学歴や職歴、受賞歴まで幅広く個人の人となりを把握することができます。（プロフィール項目は会社によって自由に設定できます）
プロフィールをきっかけに思わぬ共通点を見つけて会話が生まれ、部署移動後の同僚がひと目で分かることで職場への溶け込みが円滑になります。多様なバックグラウンドを持つ従業員の強みを可視化することで、適材適所の配置や新規プロジェクトメンバーの選定にも活用できます。
組織改善を検討中の方は、ぜひTUNAGの公式ページをご覧ください。
社員のエンゲージメントを高めるためには、社員が「やりがい」を持てるよう促す取り組みをしたり、労働条件の改善を行ったりする方法があります。また、ITツールを導入するのも一つの手段です。弊社が提供する「TUNAG」は、組織課題に対する解決策を「社内制度」として設計し、プラットフォームで運用します。
企業や組織の課題を抽出し、施策の設計から運用支援までを一貫して行うことで、効果検証を素早く行うことが可能です。
これは、実際によく利用する社内制度をまとめた一覧になります。「TUNAG」は「会社や組織単位で取り組まれている施策」を総称して、「社内制度」と呼んでいます。
金銭的な補助を目的としたものから、コミュニケーションやナレッジ共有を目的としたもの、健康や働きやすさを狙ったものまで、広い範囲で実施されているのが分かると思います。
組織改善を持続可能なものとするためには、社内制度の整備が不可欠です。制度は組織の骨格となり、従業員の行動指針を示す重要な役割を果たします。
社内制度は組織改善の成果を定着させる仕組みとして機能します。一時的な施策や啓発活動だけでは、時間の経過とともに効果が薄れてしまいがちです。しかし、適切な社内制度を整備することで、望ましい行動や価値観を組織文化として根付かせることができます。
制度設計の際には、制度の公平性と透明性も重要な要素です。全ての従業員が平等に制度の恩恵を受けられる仕組みを構築し、運用基準を明確に定めます。不公平感や不透明感は従業員の不信を招き、組織改善の効果を阻害する要因となるため、排除しなければなりません。
効果的な社内制度を設計するためには、以下の3つのポイントを重視することが重要です。
まず、会社の「今」に合っているかを確認します。事業環境の変化や従業員の働き方の変化に制度が対応できているか定期的に見直します。リモートワークの普及により従来の制度では対応できない課題が生まれている場合は、現状に合わせた制度変更が必要です。また、会社の成長段階や事業戦略の変化に応じて制度を柔軟に調整しましょう。
次に、利用されやすい制度になっているかを検証しましょう。複雑な申請手続きや厳格な利用条件は制度の活用を阻害します。デジタル化により申請プロセスを簡素化し、従業員が気軽に制度を利用できる環境を整備します。
最後に、数値で分析・改善できているかを確認します。利用率、満足度、効果などの指標を継続的に測定し、データに基づく制度改善を行います。
TUNAGを活用して実際に組織改善に成功した事例を紹介します。ぜひ参考にしてみてください。
ラーメンチェーン「鶏 soba 座銀」を運営する株式会社銀の葡萄では、サンクスカード制度を活用してアルバイトからの正社員登用を仕組み化しています。従業員同士が感謝の気持ちを6つのバリュー項目から選んで伝え合うサンクスカードにより、社内で評価の高い人材を客観的に把握できるようになりました。
サンクスカードを多く受け取ったアルバイトは表彰制度として食事会に招待され、その場で役員から正社員登用の打診を行います。この仕組みにより、約5名のアルバイトが正社員や準社員として採用されました。社内での評価が高く必要とされている人材への積極的な働きかけにより、内部からの人材確保が効率的に実現されています。
この取り組みの結果、採用単価が半分に削減されました。従来は正社員10万円、アルバイト2万円だった採用コストが、TUNAG導入後はそれぞれ約半分に抑えられています。また、既存のアルバイトが友人に職場を紹介する紹介採用も1店舗当たり3人程度増加し、採用活動の効率化が実現されています。
採用単価が半分に。「鶏 soba 座銀」がアルバイトからの正社員登用を仕組み化するまで | TUNAG(ツナグ)
サクラヘルスケアサポート株式会社では、行動指針「SHS WAY」の浸透を目的とした「SHS WAYカード」を導入しました。従業員が感謝や称賛を伝える際に行動指針から該当するものを選択してカードを送る仕組みで、送る時に「どういった行動が称賛されるのか」を改めて意識できるようになっています。
新入社員向けには「ワタシのMVV・SHS WAY」という取り組みを実施しています。入社時のオリエンテーションでMVVや行動指針に関する講義を受けた後、感じたことを受講報告として発信します。これにより新入社員が行動指針の意味を主体的に考えるきっかけとなり、既存社員も投稿を見ることで研修内容のおさらいができています。
半年に一度の「SHSアワード」では、行動指針を体現した従業員を表彰する「SHS WAY個別賞」を設けています。正社員だけでなく契約社員・パート社員も対象とし、計6部門の行動指針各項について最もその行動指針を体現した社員を表彰しています。
「コミュニケーション改善」と「企業文化定着」の鍵は情報のオープン化。社員同士のつながりを深める秘訣とは | TUNAG(ツナグ)
組織改善が難航する主な理由として、短期的な成果を求めすぎるか、一度に多くの変革を試みることが挙げられます。
成功する組織改善の鍵は、段階的なアプローチと従業員の巻き込みにあります。まず小さな改善から始め、成功体験を積み重ねながら徐々に変革の範囲を拡大していきます。この手法により、従業員の抵抗を最小限に抑えながら、着実な組織の変革を実現できます。
現代のビジネス環境においては、変化への対応力が企業の競争力を左右します。組織改善により変化に強い組織を構築することで、不確実な時代においても持続的な成長を実現できるでしょう。
人と組織に働きがいを高めるためのコンテンツを発信。
TUNAG（ツナグ）では、離職率や定着率、情報共有、生産性などの様々な組織課題の解決に向けて、最適な取り組みをご提供します。東京証券取引所グロース市場上場。
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