従業員が会社から得ているものは、給与や賞与だけではありません。仕事を通じた成長、働きやすさ、周囲から認められる経験なども、働く価値の一部です。こうした金銭面・非金銭面の価値をまとめて捉え、報酬として設計する考え方が「トータルリワード」です。本記事では、トータルリワードの意味や構成要素、企業が取り組むメリット、導入方法を解説します。
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トータルリワードを理解する上で重要なのは、報酬を「給与」だけに限定しないことです。まずは基本的な考え方と、どのような要素が報酬に含まれるのかを整理します。
トータルリワード（Total Rewards）とは、従業員が会社から受け取るさまざまな価値を、総合的な「報酬」として捉える考え方です。
一般的には、給与や賞与などの「金銭的報酬」と、成長機会や働きやすさ、承認などの「非金銭的報酬」を組み合わせて設計します。
年収が同じ会社であっても、そこで働く価値まで同じとは限りません。研修制度が充実している会社もあれば、勤務時間や場所を柔軟に選べる会社もあります。上司から適切なフィードバックを受けられる環境も、従業員にとっては大きな価値になります。
トータルリワードでは、こうした給与以外の価値も含めて、自社が従業員に何を提供できているのかを整理します。個々の制度を別々に考えるのではなく、報酬全体として設計する点が特徴です。
トータルリワードの代表的な考え方として知られているのが、米国の報酬・人事専門団体WorldatWorkが示すモデルです。
同団体では、トータルリワードを次の五つの要素に整理しています。
トータルリワードを設計する際には、自社の経営戦略や人材戦略、企業文化との整合性も重要になります。
金銭的報酬は、従業員が経済的な利益を受け取れる報酬です。
直接報酬とは、仕事の対価として従業員に直接支払われるものです。基本給や賞与、各種手当、成果に応じたインセンティブなどが該当します。
一方の間接報酬は、給与として直接受け取るものではないものの、従業員の経済的負担を軽減する仕組みです。住宅補助や食事補助、会社負担の研修費用などが挙げられます。
分類 | 主な内容 | 特徴 |
直接報酬 | 基本給、賞与、各種手当、インセンティブ | 労働や成果に対する対価として支給される |
間接報酬 | 社会保険、住宅補助、食事補助、研修費用 | 従業員の生活や成長を経済面から支援する |
給与や賞与だけを見ると、自社が従業員に提供している経済的価値の一部しか把握できません。間接報酬まで含めて整理することで、報酬全体の実態が見えやすくなります。
非金銭的報酬とは、金銭を直接支給するわけではないものの、従業員が仕事を通じて得られる価値を指します。
主なものとして、次のような施策が挙げられます。
非金銭的報酬は、必ずしも大きな予算を必要としません。上司が日常的に部下の仕事を認める仕組みをつくったり、キャリアについて話せる機会を設けたりすることも施策の一つです。
ただし、給与のように金額で比較できないため、従業員がどの程度価値を感じているのか把握しにくい側面があります。サーベイやヒアリングを通じて、効果を確認しながら改善する必要があります。
福利厚生を金銭的報酬と非金銭的報酬のどちらに含めるかは、分類方法によって異なります。
住宅手当や食事補助のように経済的な利益を得られる制度は、間接的な金銭報酬として扱うことができます。一方、健康支援や育児・介護支援、働き方の選択肢など、従業員体験を高める施策として非金銭的な価値に含める考え方もあります。
トータルリワードでは、福利厚生を単なる生活費の補助としてではなく、健康やキャリア継続、ワークライフバランスを支える仕組みとして捉えます。
そのため、金銭・非金銭のどちらに分類するかよりも、「誰に、どのような価値を提供する制度なのか」を明確にすることが重要です。
企業が人材に提供する価値を考える上で、給与だけでは対応しきれない課題が増えています。採用競争の激化や働き方の多様化などを背景に、トータルリワードの重要性も高まっています。
人材獲得競争が激しくなる中で、給与水準を引き上げるだけでは採用力を維持しにくくなっています。
また、転職理由も賃金だけではありません。厚生労働省「令和6年雇用動向調査」では、会社の将来性や労働時間、休日なども離職に関係する要因として挙げられています。
そのため企業には、「いくら支払うか」に加えて、「どのような経験や働き方を提供できるか」という視点が求められます。給与以外の価値を明確にすることは、採用時に自社を選んでもらう理由を増やすことにもつながります。
従業員が会社に求めるものは、年齢や職種、家庭環境、キャリア観によって異なります。
若手社員であれば、給与だけでなく、新しいスキルを身につけられる仕事や研修制度を重視する人もいるでしょう。子育て中の従業員にとっては、勤務時間や勤務場所を柔軟に調整できることが大きな価値になります。
介護と仕事を両立する従業員であれば、休暇制度や勤務時間の調整が働き続けるための重要な条件になることもあります。
トータルリワードでは、こうしたニーズを一つの報酬体系の中で捉えます。一律の給与アップだけで対応するのではなく、従業員ごとに異なる価値観を踏まえて施策を組み合わせやすい点が特徴です。
従業員エンゲージメントを高めるには、待遇だけでなく、仕事に対する納得感や成長実感を生み出すことも重要です。
自分の仕事が周囲に認められている、仕事を通じて成長できている、会社の目指す方向に共感できるといった感覚は、給与額だけで生み出せるものではありません。
そのため、日常的なフィードバックや表彰制度、キャリア支援などの非金銭的報酬も重要になります。
金銭的報酬と非金銭的報酬を組み合わせることで、「待遇に満足している」だけでなく、「この会社で働くことに価値を感じている」という状態をつくりやすくなります。
離職を防ぐ上でも、報酬の全体像を捉えることが重要です。
転職を考える理由には、給与のほかにも、キャリアへの不安、評価への不満、働き方の問題、職場での人間関係などさまざまなものがあります。
退職給付やキャリア形成支援、柔軟な働き方なども含めて、自社で働き続けることで得られる価値を明確にすることが重要です。
こうした価値を実際の制度として整備し、従業員に伝えることで、離職防止につなげやすくなります。
トータルリワードは、採用や定着だけでなく、従業員の能力発揮を支える施策としても活用できます。
研修や資格取得支援を充実させれば、従業員が新しいスキルを身につけやすくなります。柔軟な働き方を整えれば、従業員が自分の状況に合わせて働きやすくなり、業務に集中できる時間を確保しやすくなるでしょう。
さらに、自分の成果や貢献が適切に評価される仕組みがあれば、仕事への意欲にもつながります。
こうした施策を単発で導入するのではなく、報酬体系の一部として連動させることで、従業員が能力を発揮しやすい環境をつくれます。その結果として、生産性や組織全体のパフォーマンス向上も期待できます。
トータルリワードは、新しい福利厚生を増やせば完成するものではありません。現在の制度を整理し、従業員のニーズや経営課題を踏まえながら設計する必要があります。ここでは、導入時の基本的な流れを五つに分けて解説します。
最初に取り組みたいのが、現在会社が従業員に提供している価値の整理です。そのために、具体的にどのような制度や仕組みを提供しているのかをチェックしてみてください。
棚卸しをすると、すでに多くの施策を実施しているにもかかわらず、それぞれが別々に運用されているケースも見えてきます。また、キャリア支援だけが不足しているなど、自社の弱い領域も確認できます。
会社側が価値のある制度だと考えていても、従業員が同じように評価しているとは限りません。
そのため、制度を設計する前に、従業員がどのような点に満足し、何に不満を抱えているのかを把握する必要があります。
方法としては、従業員アンケートやエンゲージメントサーベイ、1on1、ヒアリングなどがあります。
結果を見る際には、全社平均だけで判断しないことも重要です。年代、職種、役職、ライフステージなどで分けると、ニーズの違いが把握しやすくなります。
調査を行った結果、「制度そのものへの不満」ではなく、「制度を知らなかった」「利用方法が分からない」といった課題が見つかることもあります。
その場合は新たな制度を導入するより、既存制度の伝え方や利用方法を改善する方が有効です。
現状と従業員ニーズを把握したら、どの領域を強化するのかを決めます。
ここで注意したいのが、要望の多い制度をそのまま追加していくことです。制度を増やしすぎるとコストが膨らむだけでなく、トータルリワード全体として何を重視しているのか分かりにくくなります。
そのため、経営戦略や人材戦略とのつながりを考えることが重要です。
技術継承が経営課題であれば、ベテラン社員が専門性を生かし続けられるキャリアパスや、役割に応じた報酬制度を検討できます。
若手人材の定着が課題なら、リスキリングやキャリア支援を強化する方法があります。管理職育成が必要であれば、マネジメント研修やキャリア選択肢の拡充も考えられるでしょう。
「どのような人材に、どのように活躍してほしいのか」から逆算して報酬を設計することが大切です。
制度を整えた後は、自社が提供している価値を従業員に伝える必要があります。
その方法の一つが「トータルリワードステートメント」です。従業員一人一人に対して、給与だけでなく、福利厚生や会社負担分などを含めた報酬の全体像を示します。
給与明細だけでは、従業員自身が認識しにくい費用も少なくありません。社会保険料の会社負担分や研修費、福利厚生費なども、企業が従業員のために負担している費用です。
こうした内容を可視化することで、従業員が「会社から受け取っている価値」を把握しやすくなります。
トータルリワードは、一度設計すれば完成する制度ではありません。
従業員の価値観や組織の課題は変化するため、定期的に効果を測りながら見直す必要があります。
確認する指標としては、次のようなものがあります。
制度の導入前後で数値を比較すれば、どの施策が機能しているのか判断しやすくなります。
また、数値だけでは理由が分からない場合は、アンケートの自由回答やヒアリングも組み合わせましょう。
効果測定と改善を繰り返しながら、自社の状況に合った報酬体系へ調整していくことが重要です。
実際にトータルリワードの考え方を取り入れている企業は増えています。ここでは、報酬・評価・働き方を一体で見直した企業と、総合的な提供価値を打ち出す企業の事例を紹介します。
株式会社MIXIは、2026年4月よりトータルリワードの考え方に基づく新たな人事制度を導入しました。給与などの金銭報酬だけでなく、成長支援や働く環境といった非金銭報酬も含めて報酬を捉える制度です。これまで個別に設計していた報酬・評価・働き方を、一体で再設計しています。
新制度では、以下の三つの要素を報酬として一体で設計しています。
働き方では、試験導入していたコアタイムのないフルフレックスを正式に制度化しています。一方で、チーム連携を深めるため対面でのコミュニケーションも促しています。金銭報酬と非金銭報酬をセットで見直した好例といえるでしょう。
出典：MIXI、報酬・評価・働き⽅を⼀体で⾒直す新たな⼈事制度を2026年4 ⽉より導⼊ | ニュース| 株式会社MIXI
株式会社日立製作所は、「トータルリワード（総合的な人財への投資）」の考え方を人財施策の土台に据えています。給与や賞与などの金銭的な報酬だけでなく、さまざまな側面から総合的な価値を社員に提供するという考え方です。
同社では、以下の五つの領域で社員への提供価値を整理しています。
報酬は年功序列ではなく、職務の内容と成果に応じて決める仕組みです。福利厚生は、社員の充実感と成長意欲を高めることを目的に整えています。勤務制度では、育児や介護と両立しながら成果を出せる柔軟な働き方を可能にしています。
同社が目指すのは、人財の価値を最大限に引き出し、事業や組織の成長を実現することです。制度を整えるだけでなく、挑戦と成長を後押しする環境づくりを進めている点が特徴です。提供価値を領域ごとに整理し、社内外に発信している好例といえるでしょう。
トータルリワードとは、給与や賞与に加え、福利厚生や働き方、成長機会、承認なども含めて報酬を設計する考え方です。採用や定着の課題に向き合うには、給与アップだけでは不十分です。「自社で働くことで何を得られるか」を幅広く捉える必要があるでしょう。
導入の第一歩は、今提供している価値の棚卸しです。その上で従業員のニーズを確認し、経営戦略や人材戦略に沿って施策を組み合わせましょう。
制度を作った後は、その価値を従業員に伝えることが欠かせません。特に承認やコミュニケーションといった非金銭的報酬は、日常的に使われる仕組みがあって初めて定着します。サーベイや利用状況を確認しながら、継続的に改善していきましょう。
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