管理職の育成がうまくいかず、基本を整理しようと調べている企業もあるでしょう。管理職の定義や役割・一般社員との違いから、管理職が抱えやすい課題、育成を成功に導くための取り組みまで解説します。「TUNAG（ツナグ）」を活用した改善策も、併せてチェックしてみてください。
管理職の育成に悩む企業には、自社での「管理職」の定義や役割が曖昧になっているケースも多くあります。まずは管理職とはどのような人を指すのか、一般社員との違いも交えて整理しましょう。
管理職の定義や役職の範囲は、企業ごとに異なります。一般的には課長以上が管理職とされますが、企業によっては係長も含まれることも少なくありません。いくつかの定義を挙げます。
注意したいのが労働基準法上の、いわゆる「管理監督者」と管理職は異なる概念という点です。管理職だからといって、必ずしも労働基準法第41条第2号の「休憩や休日の規定が適用されない管理監督者」に該当するとは限りません。
労務管理に当たっては、実態に即して「管理監督者」に該当するかをしっかりと確認しなければなりません。
管理職という言葉の意味は企業によって異なりますが、主に以下のような役割を担っているケースが多いでしょう。
いずれも企業にとって、重要な役割です。人材を育て、計画的に業務を回しながら利益を生み出すために、管理職は欠かせない存在といえます。自社が育てようとしている管理職に「何を任せたいのか」を明確にすることで、管理職自身がすべき努力が見えてくるはずです。
企業が定義する「管理職」によっても変わりますが、管理職は一般社員と次のような点で異なります。
人事評価において、一般社員は自身の業績や行動プロセスのみを評価されるのが通常です。一方で管理職は、基本的にチーム全体の業績・パフォーマンスなども評価されます。
管理職に必要とされる主な能力や直面しやすい課題を知っておくと、育成に生かせます。具体的にどのような力が求められるのか、どのような悩みを抱えやすいのかを解説します。
管理職には、担う役割によっても変わるものの、原則的に以下のような幅広いスキルが必要です。
業務遂行能力に優れていても、部下のマネジメントをするなら対人関係能力にも秀でていなければ、適任とはいえません。全体の業務設計をするに当たっては、物事を概念化する能力も必要です。
上記に挙げたスキル3個を提唱しているのが、カッツモデルです。カッツモデルでは管理者を以下の3階層に分類しています。
ミドルマネジメントとロワーマネジメントでは、求められるテクニカルスキルが変わってくることもあります。企業としては、与える役割によって管理職に必要な能力が変わるという点を意識しておきましょう。
株式会社ラーニングエージェンシーは、2023年6月19日〜8月31日の484名の管理職を対象として「管理職意識調査」を実施しました（【ラーニングイノベーション総合研究所「管理職意識調査（部下へのフィードバック実態編）」】）
この調査で、管理職の悩みの第1位は「部下の育成」で半数以上を占める54.3%となっています。次いで「人事評価・フィードバック」「チーム・部門の運営」が続きます。母数が限定されている調査とはいえ、管理職が部下の育成に課題を抱えやすいことが分かるでしょう。
新任管理職の場合は、「自分の意思決定に自信が持てない」「部下とのコミュニケーションがうまくいかない」といった悩みもあるようです。企業として管理職を育てるには、抱えている課題をしっかり把握してフォローする体制が求められます。
参考：【ラーニングイノベーション総合研究所「管理職意識調査（部下へのフィードバック実態編）」】
「管理職が思うように育たない」「管理職に登用しても辞めてしまう」という問題に頭を悩ませる企業も多いのではないでしょうか。背景となる課題を把握して、管理職の育成に役立てましょう。
管理職の育成がうまくいかない理由として、社内での「管理職」の役割がきちんと定義できていないことが挙げられます。役割が具体的に決まっていなければ、どのような教育が必要なのかが分からず、適切な教育を施せません。
また、評価基準が明確でない状態は管理職のパフォーマンス低下や離職につながります。どのような基準で評価されているのか分からないと、管理職のモチベーションが下がるためです。
評価基準が上層部の暗黙知となっているのも、管理職の育成を難航させる要素です。担当が違うと評価がブレてしまい、適切なフィードバックが難しくなります。
管理職育成の方針が明確でなければ、教育や評価が担当者の主観に依存しがちです。そのままでは、経験や勘に頼った育成（あるいは管理職に「自分でやってください」という丸投げ）が続き、組織全体で育てていく体制ができません。
誰が担当しても成果を出せる育成体制が整備されていなければ、管理職の成長が停滞します。結果として部下やチーム・ひいては組織をマネジメントする人材が不足し、企業としての力が衰える事態になりかねません。
管理職を育てて適切なサポートを提供するには、うまくいかない原因に対応する取り組みが不可欠です。具体的に何をすれば管理職が育ちやすくなるのかを解説します。
育成を始める前に、自社における「管理職」の定義・役割を明確化しましょう。具体的に何をする人なのかがはっきりすれば、必要な教育や伸ばすべきスキルが分かり、適切な管理職教育が実現します。
管理職の評価基準を明文化することも、納得感を持って管理職を担ってもらうために重要です。具体的な評価基準を管理職となる人に周知すれば、自身がどのような能力を伸ばすべきかも自覚させやすくなります。
共有方法の例は、社内ポータルへの掲示や資料の配布、評価時のフィードバック文書に含めるなどです。ただ、あらかじめ分かっていた方が納得を得やすいと考えられるため、社内ポータルか資料での共有がよいかもしれません。
管理職の育成が属人化してしまう問題には、研修プログラムを標準化し、誰でも同じ教育を実施できる体制を構築することが効果的です。
フィードバックの仕組みも整備して、継続的な成長支援を目指しましょう。管理職の育成を組織全体で支援する文化を醸成することで、管理職育成の属人化を防げます。
管理職の育成を改善していきたいと考えているなら、組織エンゲージメントを高めるツール「TUNAG（ツナグ）」を活用するのも一つの選択肢です。TUNAGで管理職の評価や育成を仕組み化する方法を見てみましょう。
TUNAGには社内ポータルとして活用できる、外部リンク機能があります。社内ポータルに管理職の役割や評価基準を明示し、いつでも確認できる状態にすることが可能です。
管理職本人も育成に携わる役職にも役割と評価基準が明示されれば、育成や評価が改善するでしょう。
TUNAGにはアプリも用意されていて、スマホからでもアクセスできます。店舗勤務など仕事で日常的にパソコンを使わない人でも、手軽に役割や評価基準の確認が可能です。
納得感のある評価には、結果だけでなく行動プロセスを評価することが重要です。TUNAGの日報で、部下の行動だけでなく管理職自身のマネジメントプロセスも共有・可視化すれば、成果以外の取り組みも評価対象にできます。
また社内プロフィール機能で、管理職の強みや専門領域を可視化すれば、他部署との連携やOJTに生かせるようになるでしょう。社内プロフィール機能は、管理職候補を選定する際にも役立ちます。
TUNAGのタイムラインに投稿された取り組み事例は、制度一覧でカテゴリごとに蓄積できます。管理職育成についても、蓄積した取り組み例がナレッジ共有のベースとなります。
管理職育成に携わる人が変わっても、過去の取り組みを参考にできれば、水準を下げることなく育成を進めやすいはずです。動画や画像を使えるマニュアル機能を活用して、管理職育成に使うマニュアルを作成しておく方法もあります。
管理職という言葉には、企業ごとに違う定義や役割があります。部下の育成やプロジェクトの進捗管理を実施する、業績への責任を負うなど、その例はさまざまです。
育成がうまくいかないと感じるときは、まず自社において「管理職」が何をする人なのかを明確にしましょう。役割が具体的に定まれば教育方針がブレず、効果的な研修内容を実施しやすくなります。
評価基準も、定義や役割とともに明確化・透明化しましょう。管理職自身が何を評価されているのかはっきりと分かれば、納得感を持って管理職としての仕事に取り組めるでしょう。
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TUNAG（ツナグ）では、離職率や定着率、情報共有、生産性などの様々な組織課題の解決に向けて、最適な取り組みをご提供します。東京証券取引所グロース市場上場。
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