心理的安全性の評価方法｜7つの質問と4ステップで組織改善を実現

組織の活性化に向けて心理的安全性の重要性は理解しているものの、現状を正確に把握できていないという人事担当者や管理職の方は多いのではないでしょうか。心理的安全性は、適切な評価方法を用いることで一定程度数値化し、傾向を把握できます。本記事では、エドモンドソンの7つの質問を用いた評価手法から、具体的な可視化プロセス、そして評価結果を活かした改善ステップまでを詳しく解説します。

心理的安全性とは？

心理的安全性の評価を始める前に、まず基本的な概念を確認しておきましょう。心理的安全性とは何か、なぜ今注目されているのか、そして組織にどのようなメリットをもたらすのかを理解することで、評価の目的が明確になります。

心理的安全性の定義と概念

心理的安全性とは、組織やチームの中で、自分の意見や考え、懸念、さらにはミスの報告や疑問の提示であっても、対人関係上の不利益や評価低下のリスクを感じずに率直に表明できる状態を指します。

ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授が1999年に提唱した概念です。

（引用：Google re:Work - ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る）

この概念の核心は、メンバーが失敗を恐れずに発言できる環境にあります。質問をしても「無知だと思われない」、ミスを報告しても「無能だと評価されない」、新しい提案をしても「否定されない」という安心感が、チーム全体に浸透している状態です。

心理的安全性が確保されている組織では、メンバーは自分らしさを保ちながら仕事に取り組めます。これは単なる居心地の良さではありません。組織の学習能力やイノベーション創出力を高める重要な土台となるのです。

Googleのリサーチ結果で注目される

心理的安全性が世界的に注目されるきっかけとなったのが、Googleの「プロジェクト・アリストテレス」です。2012年から約4年間、同社は生産性の高いチームの特徴を分析しました。

この大規模調査では、180以上のチームを対象に200以上の要素を検証しました。その結果、数多くの要因の中でも、心理的安全性がチームの成果を左右する最も重要な要素の一つであることが示されたのです。

個々のメンバーのスキルや経験だけでなく、心理的安全性の高さがチームの成果に大きく影響することが明らかになりました。

調査では、心理的安全性の高いチームほど離職率が低く、メンバーの多様なアイデアを効果的に活用できていました。また、収益性も高い傾向が確認されています。この研究結果は、心理的安全性が単なる理論ではなく、ビジネス成果に直結する要素であることを証明しました。

心理的安全性が高い職場・会社のメリット

心理的安全性が高い組織には、具体的にどのようなメリットがあるのでしょうか。主なメリットを確認しましょう。

まず、チーム内の情報共有が徹底される点が挙げられます。メンバーが気兼ねなく情報を共有できる環境では、重要な情報の抜け漏れが減少します。問題の早期発見や迅速な対応が可能になり、業務効率が向上するでしょう。

次に、チームメンバーのポテンシャルを高める効果があります。失敗を恐れずに挑戦できる環境では、メンバーの成長機会が増加します。新しいスキルの習得や創造的な問題解決が促進され、個人とチーム双方の能力が向上していくのです。

さらに、組織の将来像やチームとしての目標についても率直な議論が生まれやすくなります。メンバーが率直に意見を交わせる環境では、組織の方向性について建設的な議論が生まれます。共通の目標に向かって一体感を持って取り組めるようになるでしょう。

最後に、人材流出を防ぐ効果も見逃せません。心理的安全性の高い職場では、メンバーの帰属意識が高まります。自分の存在価値を実感できる環境では、優秀な人材の定着率が向上します。採用コストや育成コストの削減にもつながるのです。

エドモンドソンの7つの質問

心理的安全性を客観的に評価する方法として、エドモンドソン教授が開発した7つの質問があります。この質問は、世界中の組織で心理的安全性の測定に活用されている標準的な手法です。それぞれの質問が持つ意味と、評価方法について詳しく見ていきましょう。

エドモンドソン教授が開発した7つの質問は、チームの心理的安全性を多角的に測定するように設計されています。

1. 「もしあなたがこのチームでミスをしたら、批判されることが多い」
2. 「このチームのメンバーたちは、困難な課題も提起することができる」
3. 「このチームの人たちは、異質なものを排除する時がある」
4. 「このチームなら、安心してリスクを取ることができる」
5. 「このチームのメンバーに対して、助けは求めにくい」
6. 「このチームには私の成果をわざと無下にするような仕事をする人は誰もいない」
7. 「このチームのメンバーと仕事をする中で、私個人のスキルと才能は、尊重され役に立っている」

7つの質問を用いた評価の実施手順

7つの質問を用いた評価では、具体的にどのように実施し、結果を解釈すればよいか、実践的な評価方法を解説します。

評価の実施にあたっては、まず匿名性を確保することが重要です。メンバーが率直に回答できるよう、個人が特定されない仕組みを整えましょう。オンラインアンケートツールを活用すると、集計も効率的に行えます。

各質問に対して7段階評価（1:全く当てはまらない〜7:非常に当てはまる）で回答してもらいます。質問1、3、5は逆転項目のため、スコアを反転させて計算する必要があります。例えば、質問1で「1」と回答した場合、実質的には「7」として扱います。

全体の平均スコアを算出することで、チームの心理的安全性レベルが分かります。一つの目安として、平均スコア5.0以上を心理的安全性の高い状態、4.0〜5.0を中程度、4.0未満を低い状態と捉える解釈もありますが、組織の特性や業界によって異なるため、自社の経年変化や部署間比較を重視することをおすすめします。

ただし、平均値だけでなく、各質問の個別スコアも重要です。特にスコアの低い項目があれば、そこが組織の課題となります。例えば、質問4のスコアが低ければ、リスクテイクへの不安が強いことを意味します。

心理的安全性の不足が引き起こす4つの不安と対策

心理的安全性が欠如した組織では、メンバーは4つの典型的な不安を抱えます。これらの不安を理解し、適切に対処することが、心理的安全性の向上につながります。エドモンドソン教授が指摘するこれらの不安と、その対策を見ていきましょう。

無知だと思われる不安（IGNORANT）

「こんなことも知らないのか」と思われることへの恐れは、質問や確認を躊躇させる大きな要因です。特に入社間もないメンバーや、新しいプロジェクトに参加したメンバーが感じやすい不安でしょう。

この不安があると、分からないことを聞けずに独断で進めてしまい、後で大きな問題になることがあります。また、理解が不十分なまま業務を進めることで、ミスの発生確率も高まります。

知識や経験の差は当然あるものです。むしろ、分からないことを素直に質問できる環境こそが、組織の学習能力を高めます。この不安を軽減することが、心理的安全性向上の第一歩となるのです。

対策

「知らないこと」を恥ずかしいことではなく、学びの機会として捉える組織文化を作ることが重要です。リーダー自らが不完全さを示し、質問しやすい環境を整備します。

具体的な対策

• 管理職自身が「知らない」「分からない」と言える姿勢を示す
• 定期的な質問タイムを朝礼や定例会議に設ける
• 新入社員やプロジェクトメンバーにメンター制度を導入
• オンライン質問チャンネルを用意し、ナレッジベース化する

質問への回答は迅速かつ丁寧に行い、「良い質問だね」と肯定的なフィードバックを添えましょう。質問した人を称賛することで、他のメンバーも質問しやすくなります。

無能だと思われる不安（INCOMPETENT）

ミスや失敗をしたときに「能力が低い」と評価されることへの恐れは、メンバーの挑戦意欲を大きく損ないます。この不安が強い組織では、新しいことに挑戦する人がいなくなります。

失敗を隠そうとする行動は、問題の早期発見を妨げます。小さなミスが大きなトラブルに発展してから発覚するという、最悪のシナリオにつながりかねません。

また、この不安は報告の質も低下させます。悪い情報ほど早く共有されるべきですが、評価を恐れて報告が遅れたり、事実が歪められたりすることがあるのです。

対策

失敗を責任追及の対象ではなく、学習と成長の機会として位置づけます。挑戦した結果の失敗を一方的にマイナス評価せず、むしろ挑戦しないことをリスクと捉える文化を醸成します。

具体的な対策

• 失敗報告会やポストモーテムを定期的に実施
• ミス発生時の対応プロセス（即報告→原因分析→再発防止）を標準化
• 評価制度で挑戦の失敗を過度にマイナス評価しない方針を明確化
• 失敗から立ち直った事例を積極的に共有

失敗の報告には必ず感謝の言葉を伝え、早期報告を奨励しましょう。「悪い情報ほど早く」という原則を徹底することで、問題の拡大を防げます。

邪魔をしていると思われる不安（INTRUSIVE）

自分の意見や提案が他のメンバーの邪魔になっているのではないかという不安は、発言を躊躇させます。特に、経験の浅いメンバーや遠慮がちな性格の人が感じやすい不安です。

この不安が強いと、会議で沈黙が支配的になります。アイデアや気づきがあっても、「わざわざ言うほどのことではない」と自己検閲してしまうのです。

しかし、一見些細に思える意見が、重要な問題を指摘していることもあります。多様な視点が失われることは、組織にとって大きな損失となるでしょう。

対策

すべてのメンバーの意見に価値があることを明確にし、発言の心理的ハードルを下げます。些細に見える意見にも重要な気づきが含まれる可能性を認識し、多様な視点を歓迎する姿勢を示します。

具体的な対策

• 会議でラウンドロビン形式（全員が順番に発言）を導入
• リーダーが異なる意見も肯定的に受け止める姿勢を示す
• 少人数のブレインストーミングセッションを定期開催
• すべての意見に必ずフィードバックを返す

採用されない提案にも「提案してくれてありがとう」と感謝を伝えましょう。発言したこと自体を評価することで、次の発言を促せます。

ネガティブだと思われる不安（NEGATIVE）

問題点や懸念を指摘することで、「批判的だ」「ネガティブだ」と見られることへの不安です。特に日本の組織文化では、和を重んじる傾向が強く、この不安を感じやすい傾向があります。

しかし、問題の指摘を避けていては、リスクを未然に防ぐことができません。「気づいていたのに言えなかった」という後悔を、誰もが経験したことがあるのではないでしょうか。

批判や懸念の表明は、組織への関心と責任感の表れです。むしろ、無関心で何も言わない状態の方が、組織にとっては危険な兆候と言えます。

対策

建設的な批判を組織への関心と責任感の表れとして評価します。問題点の指摘を避けていてはリスクを防げないため、批判的な視点を積極的に奨励する文化を作ります。

具体的な対策

• 「問題指摘は組織を良くする行為」というメッセージを繰り返し発信
• デビルズアドボケイト（あえて反対意見を述べる役割）を会議で設定
• 懸念や問題点を共有する専用チャンネルやフォーマットを用意
• 指摘したメンバーに対応状況を必ずフィードバック

「あなたの指摘のおかげで問題を未然に防げた」と具体的な感謝を示しましょう。問題指摘が評価される経験を積むことで、報告文化が定着します。

評価結果を活かした心理的安全性の改善ステップ

心理的安全性を評価した後、その結果をどのように組織改善に活かすかが最も重要です。評価しただけで満足せず、具体的な改善アクションにつなげましょう。ここでは、評価結果を活用した実践的な改善ステップをご紹介します。

評価スコアから優先課題を特定する

評価結果から効果的な改善策を導くには、まず優先的に取り組むべき課題を特定することが重要です。すべての課題に同時に対応するのは現実的ではありません。

スコアの低い項目の中から、影響度と改善可能性を考慮して優先順位をつけます。例えば、「ミスをしたら批判される」のスコアが特に低く、かつ複数の部署で同様の傾向が見られる場合、これは全社的な優先課題となるでしょう。

特定した課題は、全社に共有することが重要です。「評価の結果、このような課題が明らかになりました」と透明性を持って伝えることで、改善への協力が得られやすくなります。

部署・チーム別の比較分析で組織課題を可視化

組織全体のスコアだけでなく、部署やチーム単位での分析を行うことで、より具体的な課題が見えてきます。同じ組織でも、マネージャーの違いによってスコアに大きな差が生じることは珍しくありません。

比較分析では、スコアの高い部署と低い部署の違いに注目します。高スコアの部署では、どのようなマネジメントが行われているのか、どんなコミュニケーション習慣があるのかを調査しましょう。

ベストプラクティスを見つけたら、それを他の部署にも横展開します。ただし、そのまま真似をするのではなく、それぞれの部署の特性に合わせてカスタマイズすることが大切です。

3ヶ月・6ヶ月・1年のアクションプラン策定

心理的安全性の向上は、短期間で達成できるものではありません。段階的なアプローチで、着実に改善を進めることが重要です。

また、変化を観察するためにも、3ヶ月・6ヶ月・1年といった区切りごとに目標と施策を設定し、進捗を確認していくと良いでしょう。

各フェーズで具体的なマイルストーンを設定し、進捗を定期的に確認することが大切です。例えば、「3ヶ月後には全マネージャーが研修を受講する」「6ヶ月後には評価スコアが0.5ポイント向上する」といった目標を立てましょう。

定期的な再評価とPDCAサイクルの回し方

心理的安全性の向上は、一度施策を実施して終わりではありません。継続的な測定と改善のサイクルを回すことで、持続的な組織改善が実現します。

再評価は、半年に1回または四半期に1回の頻度で実施することをおすすめします。頻度が高すぎると評価疲れが起こり、低すぎると変化を捉えられません。組織の規模や状況に応じて適切な間隔を設定しましょう。

PDCAサイクルの結果は、定期的に経営会議や全社会議で報告することが重要です。透明性を保つことで、組織全体の改善への意識が維持されます。

【経営層・人事担当者向け】心理的安全性を高める具体的な方法

心理的安全性の向上には、組織全体の仕組みや文化を変える必要があります。ここでは、経営層や人事担当者が主導すべき具体的な施策をご紹介します。現場任せにせず、トップダウンで環境整備を進めましょう。

評価制度を見直す

評価制度は、メンバーの行動に大きな影響を与えます。心理的安全性を阻害する評価制度になっていないか、見直しが必要です。

まず、失敗に対する評価の考え方を明確にしましょう。挑戦した結果の失敗を過度にマイナス評価しない方針を打ち出します。むしろ、新しいことに挑戦しなかったことをリスクと捉える姿勢を示すことが大切です。

評価基準を決めたら、マニュアルなどに記載してメンバー全員が理解できるようにします。「何が評価されるのか」が不明確だと、不安が増大し、心理的安全性が低下します。

評価制度の変更は、一度に大きく変えるのではなく、段階的に進めることが賢明です。まずは試験的に一部の部署で導入し、効果を検証してから全社展開を検討しましょう。

称賛文化を醸成する

メンバーの貢献や努力を認め、称賛する文化は、心理的安全性の土台となります。日常的に感謝や賞賛が飛び交う組織を目指しましょう。

感謝や称賛を可視化する仕組みを導入することが効果的です。社内SNSやコミュニケーションツールに感謝を伝えるチャンネルを設け、全員が見られるようにします。

このとき、経営層自らが現場のメンバーに感謝を伝える機会を作りましょう。トップからの直接の感謝は、メンバーのモチベーションを大きく高めます。

称賛する際は、具体的な行動や成果を挙げることが大切です。「よくやった」だけでなく、「あの提案のおかげでプロジェクトが前進した」と具体的に伝えることで、価値が明確になります。

新人教育の取り組みを強化する

新入社員や中途入社者が組織に適応する過程で、心理的安全性を実感できるかどうかが、その後の定着に大きく影響します。

オンボーディングプログラムを充実させ、新人が質問しやすい環境を整えましょう。「分からないことは何でも聞いて」という言葉だけでなく、実際に質問できる機会を多く設けることが重要です。

入社後3ヶ月、6ヶ月といった節目で、心理的安全性に関するフィードバックを収集しましょう。早期に課題を発見し、対応することで、離職を防げます。

【管理職向け】日常のマネジメントで実践できる心理的安全性向上策

現場のマネージャーは、チームの心理的安全性に最も大きな影響を与える存在です。日々のマネジメント行動が、メンバーの安心感を左右します。ここでは、すぐに実践できる具体的な方法をご紹介しましょう。

報告・連絡・相談がしやすい環境を作る

報告・連絡・相談は、組織運営の基本です。しかし、心理的安全性が低いと、特に悪い情報ほど共有されにくくなります。

まず、自分から積極的に情報を開示する姿勢を示しましょう。マネージャーが透明性を持って情報を共有することで、メンバーも同様に振る舞いやすくなります。

特に、悪い情報を報告したメンバーを責めないことが重要です。むしろ、「早く教えてくれてありがとう」と感謝を伝えましょう。報告を躊躇させるような対応は、後で大きな問題につながります。

対面での報告に加え、非同期で相談できる1on1用のチャットスレッドを設けることで、タイミングを選ばず報告しやすい環境が整います。

メンバーの考えや価値観を柔軟に受け入れる

多様な視点や意見を受け入れる姿勢は、心理的安全性の核心です。自分と異なる考え方に対しても、まず受容する態度を示しましょう。

メンバーが意見を述べたときは、すぐに否定や評価をせず、まず傾聴します。「それは違う」ではなく、「なるほど、そういう見方もあるね」と受け止めることから始めましょう。

自分の意見と異なる提案に対しても、その背景にある考えを理解しようと努めます。「なぜそう思うのか」を質問し、メンバーの思考プロセスを尊重することが大切です。

自分の考えを押し付けず、メンバーが自分で考え、決定する機会を与えることも重要です。「どう思う?」「あなたならどうする?」と問いかけることで、メンバーの主体性が育ちます。

メンバーの強みが活きる業務を任せる

メンバーが自分の能力を発揮できていると感じることは、心理的安全性の重要な要素です。適材適所の配置と業務設計を心がけましょう。

まず、メンバー1人ひとりの強みや興味を把握することから始めます。1on1や日常会話の中で、「何をしているときが楽しいか」「どんな仕事が得意か」を聞き出しましょう。

業務を割り振る際は、メンバーの強みを活かせる内容を優先的に任せます。苦手な分野ばかりを押し付けると、自信を失い、心理的安全性が低下します。

そしてメンバーの成長に合わせて、任せる業務の範囲を広げていきます。小さな成功体験を積み重ねることで、自己効力感が高まり、さらなる挑戦意欲が生まれるのです。

心理的安全性はメンタルヘルスと持続可能な組織運営の基盤

心理的安全性の向上は、単に業務効率を上げるだけではありません。メンバーのメンタルヘルスにも大きな影響を与えます。

心理的安全性が高い環境では、メンバーは過度なストレスを感じずに働けます。失敗への恐怖や評価への不安が軽減されることで、精神的な負担が大きく減少するのです。

心理的安全性の測定と改善に継続的に取り組むことで、メンバーが心身ともに健康に働ける組織を実現できます。これは、持続可能な組織運営の基盤となるのです。

なお、当社（株式会社スタメン）が提供する「TERAS」は、心理的安全性を含む組織状態を多面的に測定できるサーベイツールです。

エンゲージメントや組織風土を定期的に測定し、データに基づいた組織改善を支援します。

組織のエンゲージメント状態を可視化し、エンゲージメント向上施策や離職率の改善に活用できます。また、当社の組織改善プラットフォーム「TUNAG」と連携することで、診断結果に基づいた具体的な施策立案も可能です。

TERASは人数・回数制限無しで診断することが可能なため、無理なく継続的なモニタリングを行えます。組織の心理的安全性に関心があるなら、データに基づいて改善を進める手段の一つとして、TERASによる診断も検討してみてください。

組織のためのエンゲージメントサーベイツール｜TERAS