2024.10.28

心理的安全性とは？測定方法や尺度、高める方法を紹介！

チームの生産性を高めるための方法は、これまでも様々なやり方が提唱されてきました。そんな中で、数々の労働改革を成功させてきたGoogleが、チームの生産性を高める最も重要な要因として「心理的安全性」を発表し話題になっています。

今回は心理的安全性の測定方法や尺度、そして心理的安全性を高める方法などをまとめて解説します。

心理的安全性とは？

心理的安全性とは、組織の中で個々人の意見や気持ちを安心して発言できる状態のことです。ハーバード大学の組織行動学者であるエイミー・エドモンドソン氏が1999年に提唱しました。英語ではサイコロジカル・セーフティ（psychological safety）と言います。

心理的安全性という概念は、厳密にはエドモンドソン氏によって次のように定義されています。

対人関係においてリスクのある行動をしてもこのチームでは安全であるという、チームメンバーによって共有された考え

（引用：Google re:Work - ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る）

心理的安全性の高い組織は、居心地の良さを継続するために他者との対立を極度に避けようとする「ぬるま湯組織」とは異なります。心理的安全性の高い組織では、メンバー同士が時に意見をぶつけながら、業績向上や生産性向上といった共通の目的に向かって、活発な議論が行われます。これには「個々人の発言によって、当人を拒絶したり、人間関係が悪化しない」という考え方が根底となっています。

心理的安全性が高い組織を構築するためには、お互いの考えやスタンスを深く理解すること、チーム全員が同じ目標を見ること、ネガティブな発言をする際は発言者ではなく意見に言及することなど、いくつかのポイントを押さえることが重要です。

Googleのリサーチ結果で心理的安全性が注目される

心理的安全性という言葉が注目され始めたのは、Googleのあるリサーチ結果がきっかけです。

Googleでは生産性の向上などを目的に、2012年から約4年もの年月をかけて「プロジェクトアリストテレス（Project Aristotle）」という大規模労働改革プロジェクトを行ってきました。生産性の高いチームを分析し、生産性を高める要素を調査するというものです。

チームの生産性を高める要素を見つけるのは困難を極めましたが、あらゆる角度からの検証を重ね、4年にも及ぶ検証の結果、Googleが出した結論こそ「生産性の高いチームは心理的安全性が最も重要である」という内容でした。

実際に、心理的安全性の高いチームは離職率が低く、活発にアイデアを発案して活用することができ、収益性も高いという結果が出ました。

心理的安全性の測定方法・尺度

「心理的安全性」という概念を提唱したエイミー・エドモンドソン氏によると、次の7つの質問への回答を尺度として、チームの心理的安全性を測定することができます。

チームの中でミスをすると、たいてい非難される。
チームのメンバーは、課題や難しい問題を指摘し合える。
チームのメンバーは、自分と異なるということを理由に他者を拒絶することがある。
チームに対してリスクのある行動をしても安全である。
チームの他のメンバーに助けを求めることは難しい。
チームメンバーは誰も、自分の仕事を意図的におとしめるような行動をしない。
チームメンバーと仕事をするとき、自分のスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる。

（引用：Google re:Work - ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る）

アンケートの回答がポジティブかネガティブかを尺度として、心理的安全性を測定することができます。

ポジティブな回答が多い人はチームの中で心理的安全性が高いと感じていることになります。反対に測定結果にネガティブな回答が多い人は心理的安全性が低く、チームに不安を感じながら働いているということです。

チーム全員にこの質問を行い、全体としてポジティブな結果が得られれば、心理的安全性が高く、生産性の高い良いチームと言えるでしょう。心理的安全性は、このような尺度を使ってアンケートなどで測定することができます。

心理的安全性を測るアンケート

株式会社スタメンが提供する「TERAS」も心理的安全性を測定・診断するのに有効なサービスです。多角的な分析により、組織内での心理的安全性の状態を可視化し、従業員が安心して意見を述べられる環境が整っているかを評価します。

継続的なサーベイを通じて従業員の変化を把握し、心理的安全性の低下によるエンゲージメント低下や離職の兆候を早期に発見することで、組織の健康状態を改善に導くことができます。また、900社以上の組織改善支援実績を活かし、最適な改善策も提案します。

参考：組織診断サーベイ｜TERAS-テラス

心理的安全性が高い職場・会社のメリット

一方で、心理的安全性が高い職場には、生産性を高めることに繋がる様々なメリットがあります。

チーム内の情報共有の徹底

チーム内で自分の意見やアイデアを発表することに対する心理的ハードルが低いため、細かな情報共有や活発なアイデア交換ができます。

チームメンバーが今どういう状況で、何を考えているのかをお互いに知っている状態で働けるので、風通しの良い円滑なコミュニケーションが可能になります。

チームメンバーのポテンシャルを高める

お互いを認めあい、切磋琢磨できる土壌が出来上がっているため、個人が持つポテンシャルを最大化することができます。

将来に対するビジョンが明確になる

目標や課題に対して建設的な議論を行えるため、ビジョンの共有化が可能になります。チームメンバーが同じ方向を向いて働くことで、目標達成までのスピードも上がります。

人材流出を防ぐ

Googleでも実証されたように、心理的安全性が高いチームは離職率が低いです。居心地が良く、自分の能力を最大限に活かして働けるため、長く働きたいと思わせる環境が構築できるためです。

心理的安全性の不足が引き起こす4つの不安

心理的安全性が低いと、チームに様々な悪影響を及ぼします。心理的安全性の概念を提唱したエドモンドソン氏によれば、心理的安全性が低いことで生まれる不安と、そうした不安をもととする特徴には、次の4つがあります。

無知だと思われる不安（IGNORANT）

自分が分からないことを誰かに聞いて「こんなことも分からないのか」と思われる不安に駆られ、必要な質問ができなくなります。

質問だけでなく、相談することにも不安を感じ、あらゆる場面で他人との生産的なコミュニケーションが取れなくなります。

無能だと思われる不安（INCOMPETENT）

自分が何らかの失敗をした時、「こんな事すらできないのか」と思われることを恐れます。

ミスの隠蔽や、必要な報告を怠るなど、チームの情報共有が阻害され、重大なトラブルに繋がる可能性もあります。

邪魔をしていると思われる不安（INTRUSIVE）

自分の行動や発言によって、誰かに邪魔だと思われる不安に駆られます。自ら提案したり行動するのを避けるため、チームのイノベーションを妨げます。

ネガティブだと思われる不安（NEGATIVE）

自分の発言をネガティブだと思われるのを恐れるあまり、内容が現状改善に必要なものであっても、建設的な発言ができなくなります。相手をネガティブにさせる可能性がわずかでもあれば、自ら発言しないようにしようという委縮した状態になります。

4つの不安を持つチームは、自分を偽って働く

心理的安全性が低い職場では、チームメンバーは常に4つの不安に晒されています。思ったことを自由に言えず、本来の自分を出すこともできないため、常に仮面をかぶって働いている状態です。

こうした状況ではポテンシャルを最大限に発揮できるはずもなく、どんどん悪循環が起こっていき、生産性も上がりません。

心理的安全性をアンケート以外で測る方法

アンケート以外でも、社内の心理的安全性を測ることができます。以下は、心理的安全性が低い職場の特徴です。自社がこのような状況にないかを判断することで、アンケートに頼らず心理的安全性を評価することもできます。

心理的安全性が低い職場の特徴

意見やアイデアを発言しにくく、新しいチャレンジや提案が歓迎されない

心理的安全性が低い職場では、従業員が新しい意見やアイデアを発言しにくい雰囲気があります。変化を避け、現状維持を好む傾向が強く、発言によってチームから拒絶されることを恐れて、従業員は自分の本音を隠してしまいます。その結果、チーム内に新しいチャレンジや提案が歓迎されず、組織に変革やイノベーションが生まれにくい状態になります。

失敗やミスを指摘されることが恐れられ、隠す風潮がある

心理的安全性が低い職場では、ミスや失敗を正直に認めることが難しくなります。失敗すると「無能だと思われる」不安が勝り、結果的にミスを隠す傾向が強まります。このため、問題が大きくなってから発覚することが多く、ミスを通じた改善の機会が失われてしまいます。一方、心理的安全性の高い職場では、ミスを速やかに報告し、チーム全体で問題解決に取り組む文化が形成されています。

自己主張がしづらく、発言することに対するプレッシャーが強い

心理的安全性が低い職場では、従業員が自己主張することに強いプレッシャーを感じます。発言することで「無知だと思われる」や「邪魔をしていると思われる」といった不安が生じ、結果的に発言を避ける傾向があります。これにより、会議や日常の業務においても、意見交換が少なくなり、組織全体の活気が失われていきます。

チーム内でのコミュニケーションが不足している

心理的安全性が低い職場では、メンバー同士の積極的なコミュニケーションが減少します。エドモンドソン教授の「4つの不安」（無知、無能、邪魔、ネガティブに見られる不安）が原因で、質問や相談がしづらくなり、結果としてチームのコミュニケーションが不足します。これにより、業務がスムーズに進まなくなり、チームの連携が悪化してしまいます。

課題や問題について自由に話し合う機会が少ない

心理的安全性が低い職場では、課題や問題を自由に話し合う場が少なくなります。従業員は問題を抱え込むことが多く、早期に解決されないため、業務効率の低下や組織の停滞を招くことになります。また、自由に意見を交わす機会がないため、従業員同士の信頼関係が築かれにくく、離職率の上昇につながる可能性もあります。

心理的安全性を高める方法

心理的安全性が低い要因としては、無知だと思われる不安（IGNORANT）、無能だと思われる不安（INCOMPETENT）、邪魔をしていると思われる不安（INTRUSIVE）、ネガティブだと思われる不安（NEGATIVE）の4つの不安があります。

この4つの不安を取り除き、組織のシステム自体を改善する必要があります。心理的安全を高める方法を見ていきましょう。

1）「無知」「無能」の不安には、「分からないことがあっても大丈夫」という雰囲気作り

チームに「疑問やできないことがあるのは当たり前だ」という雰囲気があれば、「無知」「無能」の不安を感じることなく働くことができます。

普段から「分からないことがあれば気軽に聞いてね」と声をかけたり、部下や後輩に対して「見守っているよ」「話をしっかり聞いているよ」という姿勢を示すことで、困ったことがあれば助けてもらえるという認識ができ、心理的安全性が高まります。

2）「邪魔」の不安には、チームの多様性を認める

「相手に邪魔だと思われるんじゃないか」という不安の根底には、職場のメンバーが互いに相手の立場を考慮できず、自分の価値観に囚われている状態があります。それぞれが臆すことなく自分を出すためには、メンバーの間にフェアな関係を作ることが必要です。

年齢や性別、部署、役職を超えて、相手の立場になったり、価値観の多様性を重視することで、健全なチームが生まれます。

3）「ネガティブ」な不安には、目的がセットのポジティブな伝え方

「ネガティブ」な不安を取り除くためには、「〇〇という目的のために△△を改善しよう」という、目的をセットにしたポジティブな伝え方を徹底することが効果的です。同じ内容でも、言い方や考え方を変えるだけで、受け取る側の印象が格段に変わります。

まずは上司から部下へのフィードバックでこうした伝え方を見せてあげることで、チーム内に浸透しやすくなります。

4）組織の風通しを良くする施策・取り組みを行う

上記のように心理的安全性を高めるには、組織の風通しを良くする施策や取り組みを行うことが重要です。

上司と部下で定期的に面談を行う（1on1ミーティング）
メンター制度で入社後フォローを行う

など、気軽に悩みを相談できたり、上下関係にとらわれず意見を伝えられる機会を作りましょう。

効果が出ない時にはチームの見直しも

心理的安全性を高めるには、チームメンバーの相性も重要です。様々な施策を行っても、相性が悪いチームではうまく効果が発揮できません。あらゆる施策を行っても効果が出ないという場合は、チームの人員配置を変えてみましょう。

Googleの研究では、チームメンバーの一部を変えただけで生産性が大きく向上しました。相性がいいメンバーが集まったチームなら、お互いにコミュニケーションが円滑になり、心理的安全性を高めることができます。

企業だけでなく個人の意識改革も必要

エドモンドソン氏によれば、チームの心理的安全性を高めるためには、個人の取組みも重要です。職場が心理的安全性を高める施策をいくら行っても、個人がそれを受け入れる状態を整えていなければ、上手く機能しないからです。

エドモンドソン氏は、個人ができる取り組みとして次の3つを提唱しています。

仕事を実行の機会ではなく学習の機会と捉える。
自分が間違うということを認める。
好奇心を形にし、積極的に質問する。

（引用：Google re:Work - ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る）

この3つの取組みを習慣づけることで、質問やミスを恐れず、積極的に発言できるようになります。組織からの改革だけでなく、個人の取組みから仕事への姿勢を改善することで、心理的安全性をより高めることができます。

【経営層・人事担当者向け】心理的安全性を高める具体的な方法

ここでは、心理的安全性を高める方法を役割・役職に分けて説明していきます。まずは、経営陣や人事総務担当者が心理的安全性を高めるためにできる取り組みを解説します。

評価制度を見直す

透明性と公平性が確保された評価制度を整えることで、従業員が安心して働ける環境が整い、心理的安全性を高めることができます。

もし、定量もしくは定性に偏りすぎた評価制度を設定している場合、「成果を上げているのに、なぜ評価されないんだ」「組織運営のために動いているのに、なぜ評価されないんだ」と組織内に不和を生じさせるだけではなく、評価されるためにチームメンバーの足を引っ張る状況を招く恐れがあります。

複数の側面から従業員の活躍を漏れなく評価できているかという観点から制度を見直し、評価軸を設定する背景を含めて、従業員に丁寧に説明することが重要です。公平感のある評価制度がオープンになることで、個々人が評価軸に沿った形で業務に集中できるだけではなく、他者の頑張りも見える化されるため、仲間同士で切磋琢磨できる環境が構築されるでしょう。

称賛文化を醸成する

称賛文化を醸成する取り組みによって、従業員が自分の努力や成果が認められ、尊重されていると感じることで、心理的安全性が高まります。

具体的には、サンクスカードの運用の取り組みがあります。サンクスカードとは、従業員が日々の感謝の気持ちを紙やデジタルのカードに記して互いに送り合う制度で、送る側も受ける側もポジティブな気持ちになるため、社内交流が活性化されます。

サンクスカードなどを通じて称賛する文化が根付くことで、従業員の働きがいの向上や組織への貢献意欲を高めることができるでしょう。また、各メンバーの努力が可視化されることで、どのような行動が評価されるのかを理解しやすくなり、互いにサポートし合う文化が育まれ、心理的安全性の高い組織が構築されます。

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『サンクスカード運用ノウハウ』

3ヶ月で10,000通のやり取りが生まれた、ブライダル業界の株式会社BP様の事例を紹介しながら、TUNAGでのサンクスメッセージの運用ノウハウを11ページで解説します。

新人教育の取り組みを強化する

新入社員は新たな職場環境に適応できるか不安を感じやすいです。そのため、研修や教育体制が整えることで、スムーズに業務に取り組めるようになります。また、基礎が整った状態で本業務に取り組めることで、チームメンバーの教育の負担を軽減することができるでしょう。

具体的には、新人一人ひとりに経験豊富なメンターが付き、定期的に面談を行い、業務の進捗や悩みを聞く場を設けるメンター制度の取り組みがあります。新人が初めてのプロジェクトに取り組む際、メンターが具体的なアドバイスやサポートを提供することで、不安やストレスを軽減します。またメンターが、他の部署や拠点の従業員との橋渡し役になることで、新入社員が早く職場に馴染めるようになるでしょう。

また、メンターだけではなく、チーム全員が積極的にサポートするような体制を整えることで、安心感を育み心理的安全性の向上につながります。