若手の早期離職や、会議での発言不足といった課題に直面していませんか？これらの問題の根底には、職場の心理的安全性の低さが関係している可能性があります。本記事では、心理的安全性が不足している組織の特徴、原因、そしてそれを放置した場合のリスクを紐解きます。さらに、現在の自社の状況を把握するためのチェック方法や、具体的な改善策も提案します。一読いただくことで、自社が抱える課題の所在が明確になり、まず何から取り組むべきかが見えてくるはずです。
心理的安全性（psychological safety）とは、チームの中で対人関係上のリスクを取っても大丈夫だと、メンバーが共通して信じられている状態を指します。ハーバード・ビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授が1999年の論文で提唱した概念です。
エドモンドソン教授は著書『恐れのない組織』のなかで、これを、メンバーが気兼ねなく意見を述べられ、自分らしくいられる文化だと説明しています。
ここでいう「対人関係のリスク」とは、発言することで否定される、評価が下がる、人間関係が悪化するといった不利益を被る可能性のことです。このリスクが高いと感じるほど、従業員は自分の意見や疑問を口にしなくなっていきます。
心理的安全性が広く知られるようになったきっかけの一つが、Googleが2012年から実施した社内調査「プロジェクト・アリストテレス」です。この調査では、成果を上げるチームの条件として、メンバーの個々の能力よりもチームの相互作用のあり方が重要であり、なかでも心理的安全性が最も影響の大きい要素として位置づけられました。
つまり心理的安全性が低い職場とは、メンバーが提案・発言・質問・挑戦をためらい、互いに関わり合うことを恐れている状態を指します。
心理的安全性が低い職場とは、従業員が否定や評価低下を恐れ、意見や質問、ミスの報告、新しい挑戦をためらっている職場です。単に静かな職場と混同されがちですが、実際には大きな違いがあります。
心理的安全性が低い職場では、従業員が意見や質問を出しづらくなっています。「こんなことを聞いたら評価が下がるのではないか」という不安が根底にあるからです。
厚生労働省の「令和2年度 職場のハラスメントに関する実態調査」によると、パワハラを経験した人は経験していない人と比べて、「上司と部下のコミュニケーションが少ない／ない」「失敗が許されない／失敗への許容度が低い」といった職場の特徴を挙げた割合が高く、その差が大きくなっていました。[1]
もともと心理的安全性は、チームの中で対人関係のリスクを取っても大丈夫だと感じられる状態を指す概念です。ここでいう対人関係のリスクとは、発言することで「否定される」「評価が下がる」「人間関係が悪化する」といった不利益を被る可能性のことを指します。このリスクが高いと感じるほど、従業員は自分の意見や疑問を口にしなくなっていきます。
意見や質問を出しにくい状態は、いくつかの場面に現れます。
一度でもこうした経験をすると、次からは「発言しない方が安全だ」という学習が働きやすくなるのです。その結果、会議が形骸化し、重要な情報が現場から上がってこなくなります。
心理的安全性が低い状態が続くと、上司や経営層は現場で何が起きているのかを正確に把握できなくなります。表面上は問題がないように見えても、実際には従業員が声を上げられずにいるだけ、というケースは少なくないでしょう。
結論からいうと、ぬるま湯職場は「緊張感の低さ」が特徴であるのに対し、心理的安全性が低い職場は「発言のしやすさの低さ」が特徴です。緊張感の有無ではなく、安心して発言できるかどうかで両者は区別されます。
「ぬるま湯」とは、もともと熱くも冷たくもない、ほどよい温度のお湯を指す言葉です。熱いお湯であれば体を洗い流したいと感じますが、ぬるま湯はいつまでも浸かっていられます。この「居心地は良いが刺激がない」状態を組織に例えたのが「ぬるま湯職場」という表現です。「ぬるま湯に浸かる」という慣用句が転じて、緊張感のない組織文化を表す言葉として定着しました。
ぬるま湯職場は、緊張感がなく、成果を求められない居心地の良さが特徴です。ミスをしても厳しく指摘されず、目標達成へのプレッシャーもほとんどありません。一見すると働きやすい環境に思えますが、実際には仕事の基準が低く、従業員の成長機会も乏しくなりがちです。
一方、心理的安全性が低い職場は、緊張感自体はあります。ただし、その緊張感が「安心して発言できない」という方向に働いている点が違います。心理的安全性が高い職場は、緊張感と発言のしやすさが両立している状態だといえるでしょう。
心理的安全性を語るうえで避けて通れないのが、パワーハラスメント（以下、パワハラ）との関係です。
厚生労働省は職場のパワハラを、①優越的な関係を背景とした言動であって、②業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、③労働者の就業環境が害されるもの、という3要素をすべて満たすものと定義しています。
パワハラと心理的安全性の関係は、一方向ではありません。
パワハラは心理的安全性を下げます。 業務範囲外の仕事を強制する、程度を超えた叱責を加えるといった行為は、従業員に恐怖を与え、発言や行動を制限します。
同時に、心理的安全性の低さがパワハラを生みます。 部下が上司に「その進め方には無理があります」と言える関係であれば、話し合いによって解決できる余地があります。しかし心理的安全性が低ければ、その一言が出せません。一方的な圧力が働き続け、パワハラへと発展していきます。
では、心理的安全性が低い職場は具体的にどのような姿で現れるのでしょうか。現場で観察しやすい7つの特徴を挙げます。
心理的安全性が低い職場では、会議での発言者が一部のメンバーに固定されます。
発言しても取り上げられなかった、反論したら空気が悪くなった。こうした経験を一度でもすると、次からは「発言しない方が安全だ」という学習が働きます。周囲の意見に同調するばかりで、反対意見や懸念が出てこない会議は、合意形成ではなく形骸化した儀式になっています。
「一部は積極的に意見するが、残りは沈黙している」という状態も、全員が黙っている状態と同じく心理的安全性が低いサインです。
最も実害が大きいのがこの特徴です。
「報告したら責められるのではないか」「評価が下がるのではないか」という不安が先に立ち、報告が事後になります。小さなうちに共有されていれば数時間で収まったはずの問題が、発覚したときには顧客を巻き込む事態になっている、というケースは決して珍しくありません。
報告のタイミングが遅い、あるいは第三者経由で問題を知ることが多いなら、報告ルートではなく職場の空気を疑うべきです。
わからないことがあっても質問できず、一人で抱え込んだり、理解したふりをして進めてしまったりします。「こんなことも知らないのかと思われたくない」という不安が背景にあります。
上司が会議の終わりに「質問はありますか」と尋ねて「ありません」と返ってきたので安心していたら、後から個別に聞くと多数の疑問を抱えていた、という状況は典型的です。この場合、質問がないのではなく、質問できないのです。
心理的安全性の問題は、チーム内だけにとどまりません。
他部署に確認すべき事項があっても「面倒だと思われたくない」「借りを作りたくない」と感じて連絡を後回しにする。結果として業務が滞り、部署間の連携コストが上がっていきます。助けを求める習慣がない職場では、困っている人に手を差し伸べる文化も育ちません。
指示どおり、ルールどおりには業務をこなすものの、自分で考えて動くことがない。メンバーからアイデアが提案されることがない。こうした状態も、心理的安全性の低さを示しています。
これは意欲の問題ではなく、「勝手に動いたら叱られるかもしれない」「自主的に動くと損をする」という過去の学習の結果であることがほとんどです。
新しい取り組みに目が向かず、現状維持が最も安全な選択肢として選ばれ続けます。提案されるアイデアは保守的で、設定される目標値も低く抑えられます。
背景にあるのは失敗への恐怖です。「失敗したら責められる」「成功しなければ失望される」という不安が、挑戦そのものを抑制します。とりわけ既存のやり方に疑問を持ちやすい若手社員や中途入社の社員ほど、提案をためらう傾向が見られます。
リーダーの言動は、チームの心理的安全性を左右する最大の変数です。
部下の発言を途中で遮る、ミスを頭ごなしに叱る、提案に対してまず否定から入る、過去の成功事例に固執する。こうした振る舞いは、メンバー一人ひとりの違いや考え方を受け入れない姿勢として伝わり、萎縮を生みます。
『心理的安全性のつくりかた』の著者である石井遼介氏も、リーダーの心理的柔軟性がチームの心理的安全性に与える影響の大きさを指摘し、リーダーが柔軟であるほどチームの学習が促進されるとしています。逆にいえば、リーダーの言動に柔軟性が見られないチームは、心理的安全性を疑ってかかるべきです。
こうした状態が続くと、経営層や上位管理職は現場で何が起きているかを正確に把握できなくなります。表面上は問題がないように見えて、実際には誰も声を上げられていないだけ、という状況が生まれます。
特徴を把握したら、次はなぜそうなるのかを理解する番です。原因を取り違えると、施策が空回りします。
エドモンドソン教授は、メンバーが発言や行動を控える背景に、4つの対人関係上の不安があると指摘しています。
不安の種類 | 抱く心理 | 抑制される行動 |
|---|---|---|
無知だと思われる不安 | こんなことも知らないのかと思われたくない | 質問・確認 |
無能だと思われる不安 | できない人だと評価されたくない | ミスの報告・助けを求めること |
邪魔をしていると思われる不安 | 進行の妨げになりたくない | 意見・提案 |
ネガティブだと思われる不安 | 批判的な人だと見られたくない | 懸念の指摘・反対意見 |
重要なのは、これらの不安が過去の経験によって形成されるという点です。
質問したときに「そんなことも知らないのか」と言われた。懸念を伝えたら「まずやってみてから言え」と返された。こうした経験が数回積み重なるだけで、不安は学習として定着します。そして一度定着すると、上司が代わっても、メンバーは以前の学習に基づいて行動し続けます。
「うちのチームは何を言っても大丈夫だと伝えているのに、誰も発言しない」という悩みの多くは、この時間差が原因です。
ミスの報告が上がってこない職場では、報告を受けたときの対処法に問題があることがほとんどです。
犯人探しをする、原因を調べる前に叱責する、「ミスをしたら責任者を処罰する」といった圧力をかける。これらはすべて「無能だと思われる不安」を増幅させ、次の報告を遠ざけます。
とくに注意したいのが、厳しい指導を乗り越えて成長してきた管理職ほど、自分が受けたのと同じやり方で部下を指導しがちだという点です。本人にとっては「これで自分は育った」という成功体験であるだけに、自覚しにくい構造になっています。
「自分はこのチームの一員だ」という実感がなければ、発言も提案も自発的な行動も、するだけ無駄だと感じられてしまいます。
石井遼介氏は、同質性の高いメンバーで構成されていると認識されている集団のなかでは、自分の異質な声には需要がないと感じてしまう、と指摘しています。中途入社の社員、少数派の職種、リモート中心のメンバーなど、チーム内で「自分は異質だ」と感じやすい立場の人ほど、この疎外感を抱えやすくなります。
多様性を受け入れる姿勢を示し、一人ひとりの所属意識を高めることは、リーダーの重要な役割です。
組織のトップがすべてを決め、現場は指示を実行するだけという構造では、主体性は育ちません。
個々のリーダーがどれだけ心理的安全性を高めようとしても、会社全体がトップダウン型であれば、「自分がわざわざ発言する必要はない」「指示どおり動いていればいい」という意識が優位になります。
裏を返せば、現場の声が意思決定に反映される回路を組織として用意することが、心理的安全性の土台になるということです。
心理的安全性の低さを放置した場合に生じる代表的な組織リスクは、次の4つです。
心理的安全性が低い職場では、単に従業員が発言しにくくなるだけではありません。必要な情報が共有されず、組織の判断や対応が遅れることで、業務や人材、経営にも影響が及びます。ここでは、それぞれのリスクを詳しく解説します。
生産性の低下は、必ずしも個々のスキル不足が原因とは限りません。声を上げられない組織は、気づかぬうちに手戻りや重複作業を増やしてしまっているのです。
例えば、会議で仕様や進め方に疑問を感じても、「今さら聞くと進行の邪魔になる」と発言を控えてしまうことがあります。認識のズレを抱えたまま作業が進み、後になって手戻りが発生すれば、その分の工数は全て無駄になってしまうでしょう。
情報共有の面でも同様のロスが起きます。「この作業、他の人とも被っているかもしれない」と感じても、確認や相談をためらえば、複数人が同じ作業を重複してこなすことになりかねません。
さらに、特定の担当者しか進め方を把握していない属人化した業務は、その人が不在になるだけで業務全体が止まってしまいます。こうした手戻り・重複・属人化の積み重ねが、部署全体の生産性を目に見えにくい形で押し下げていくのです。
心理的安全性が低い職場でも、社員がアイデアを持っていないわけではありません。問題は、そのアイデアを言葉にできるかどうかです。
業務フローの見直しを思いついた社員がいても、「提案して否定されたら気まずい」「余計な仕事が増えると思われたくない」と感じ、口をつぐんでしまうことがあります。とりわけ、既存のやり方に疑問を持ちやすい若手社員や中途入社の社員ほど、発言をためらう傾向が見られるでしょう。
こうして眠ったままのアイデアが積み重なっていくと、組織は変化のきっかけを失っていきます。挑戦への評価が曖昧な職場ほど、この傾向は強くなるといえるでしょう。
退職理由として語られる言葉と、実際の理由が一致しているとは限りません。心理的安全性の低さは、その典型的なギャップを生む要因の一つです。
入社時は改善提案に意欲的だった社員が、発言しても取り合ってもらえない経験を重ねるうちに、次第に口数を減らしていく。そんな変化に、上司が気づけないまま退職を迎えるケースは少なくありません。
たとえば、TUNAGを活用している株式会社オープンアップITエンジニアでは、担当営業1名が40名〜60名ほどのITエンジニアをマネジメントしており、「担当する人数が多いので、当然網羅的なフォローは叶わなくて、結局、現場に配属されて3カ月未満の離職が多い状態が続いてしまった」と語られています。
同社では、入社1年目の退職率が数字の上でも改善したといい、担当者は「さまざまな施策の結果ではあるが、TUNAGの活用がエンゲージメント向上に寄与している実感がある」と語っています。
参照：派遣業でも組織を一つに。未経験エンジニアのキャリア開発を支え「仲間とつながる」意欲を引き出したTUNAG活用
退職の場面でも「一身上の都合」とだけ伝えられ、本音は語られずに終わることがほとんどです。表面的な理由だけを見ていると、根本にある心理的安全性の低さは見過ごされたまま、同じような離職が繰り返されてしまいます。
自社に心理的安全性の課題があるかどうかは、いくつかの方法で確認できます。特に推奨されるのが、ハーバード大学のエドモンドソン教授が開発し、世界中で活用されている「7つの質問」を用いた客観的な評価です。
心理的安全性を科学的に測定するために、以下の7つの質問を従業員に投げかけてみてください。回答は「1：全く当てはまらない」から「7：非常に当てはまる」の7段階評価で行うのが一般的です。
これらの質問をチームで実施する際は、以下のステップで進めるとより正確な現状把握につながります。
これらの質問への回答が消極的であるほど、組織の心理的安全性が低下している可能性が高いといえます。定量的に傾向を把握することで、次に何をすべきかが明確になります。
会議での発言数や質問数、離職率などの定量データも、心理的安全性を測る手がかりになります。特定の人しか発言しない会議が続いている場合や、若手社員の離職が続いている場合は注意が必要です。
こうしたデータを部署ごとに比較すると、課題を抱えているチームを特定しやすくなります。
心理的安全性の低さは、管理職の言動が原因になっているケースも少なくありません。部下の発言を遮る、ミスを頭ごなしに叱るといった言動は、萎縮を生みやすい特徴です。
管理職自身が自分の言動を振り返る機会を設けることも、現状把握の一環として有効でしょう。
現状を把握したら、具体的な改善策に着手しましょう。改善策は特別なものである必要はなく、日々のコミュニケーションの積み重ねが土台になります。ここでは、明日から取り組める3つの施策を紹介します。
定期的な1on1ミーティングは、従業員が安心して本音を話せる場になります。ただし、ただ実施するだけでは効果は限定的です。運用のポイントを押さえることで、初めて相談しやすい場として機能します。
こうした運用を続けることで、部下は「話しても大丈夫だ」という感覚を少しずつ積み重ねていきます。
ミスを報告した従業員を責めるのではなく、まず報告してくれたことを評価する姿勢が重要です。姿勢を掲げるだけでなく、次のような手順に落とし込むと職場に定着させやすくなります。
上司自身が過去の失敗を共有することも効果的です。上司が「自分もこんな失敗をした」と話す姿を見せることで、部下は「ミスをしても大丈夫だ」と感じやすくなるでしょう。
日常的に感謝や称賛を伝え合う文化は、心理的安全性を高める土台になります。ただし、「感謝を伝えましょう」という呼びかけだけでは、文化として根づきにくいものです。仕組みとして設計することが欠かせません。
たとえば、TUNAGの導入事例では、日常の「ありがとう」をTUNAG上のサンクスメッセージで伝える運用にしている企業もあります。あえて他の人にも見える環境で感謝を伝えることで、つながりの可視化につなげているといいます。
感謝や称賛を伝える文化を育む具体的な手段として、以下のような施策が挙げられます。
心理的安全性が低い職場は、離職や生産性低下、さらには不祥事といったリスクを抱えています。まずは自社の状態を客観的に把握することが、改善への第一歩です。
7つの質問によるチェックや、会議・離職率といったデータの確認を通じて、課題のあるチームを特定しましょう。その上で、1on1の実施やミスを報告しやすい環境づくり、感謝や称賛を伝え合う文化の醸成に取り組むことが大切です。
こうした取り組みを継続的に運用するには、日々のコミュニケーションを可視化できる仕組みが役立ちます。TUNAGは、1on1の記録や社内SNSでの称賛文化づくりを一つのプラットフォームで支援します。組織改善への第一歩として、活用を検討してみてはいかがでしょうか。
人と組織に働きがいを高めるためのコンテンツを発信。
TUNAG（ツナグ）では、離職率や定着率、情報共有、生産性などの様々な組織課題の解決に向けて、最適な取り組みをご提供します。東京証券取引所グロース市場上場。
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