どのような経営戦略を描いていても、それを実現する人材が社内にいるか把握できていない企業は少なくありません。人的資本経営への関心が高まる今日、その解決策として注目されている手法が「人材ポートフォリオ」です。本記事では、人材ポートフォリオの基礎知識から注目される背景、具体的な作成手順、運用上の注意点までを詳しく解説します。
まずは「人材ポートフォリオ」という言葉の意味を整理しておきましょう。そもそもポートフォリオとは何を指すのか、そして人材ポートフォリオがどのようなものなのかを順に解説します。
ポートフォリオとは、もともとイタリア語の「portafoglio（紙を運ぶためのケース）」が語源とされています。現在では複数の分野で使われる言葉です。
代表的な使われ方は以下のとおりです。
いずれも「複数の要素を一覧化し、全体を俯瞰する」という共通点があります。人材ポートフォリオも同じ考え方に基づいた手法です。
人材ポートフォリオとは、社内の人材を特定の軸で分類し、組織全体の人材構成を可視化する人事マネジメント手法です。従業員一人一人のスキル・経験・志向性を整理します。自社にどのような人材がどれだけ在籍しているかを正確に把握できます。
目的は、経営戦略の実現に必要な人材を過不足なく確保することにあります。例えば「新規事業を推進する人材が不足している」といった課題が可視化できれば、採用や育成の方針を明確にできるでしょう。勘や経験則に頼らず、データに基づいた人事の意思決定が可能になります。
なぜ今、人材ポートフォリオに注目が集まっているのでしょうか。ここでは主な三つの背景を紹介します。
2022年5月、経済産業省から「人材版伊藤レポート2.0」が公表されました。これは人的資本経営の実践に向けた考え方や具体策をまとめた報告書です。
このレポートで強調されたのが、経営戦略と人材戦略を連動させる重要性です。自社に必要な人材像を明確にし、現状とのギャップを把握・解消する手段として人材ポートフォリオが紹介されました。これを機に、国内での注目度が一気に上昇したのです。
2023年3月期決算以降、上場企業には有価証券報告書における人的資本情報の開示が義務化されました。開示項目には人材育成方針や社内環境整備方針、女性管理職比率などが含まれます。
投資家は企業の持続的な成長を評価する際、人的資本への投資状況を重視するようになっています。自社の人材構成を正確に把握し、説明できる体制を整える必要が出てきました。人材ポートフォリオは、情報開示の根拠となるデータ基盤としても機能します。
少子高齢化による労働人口の減少も大きな背景です。限られた人材で成果を出すには、誰をどこに配置するかの最適化が欠かせません。
加えて、現代はVUCA(変動性・不確実性・複雑性・曖昧性)の時代と呼ばれています。ビジネス環境は急速に変化し、従来の延長線上では対応できない課題が増えています。経営戦略の変更に合わせて人材配置を柔軟に見直すためにも、ポートフォリオによる可視化が求められるのです。
人材ポートフォリオを整備することで、具体的にどのようなメリットが得られるのでしょうか。三つの視点から解説します。
最大のメリットは、適材適所の人材配置を実現できることです。誰がどのようなスキルや経験を持っているかが明確になれば、それぞれの強みを生かせるポジションに配置できます。
例えば、営業部門が新規開拓型の人材に偏っているために、既存顧客のフォローやアップセルを担える人材が不足している、といった課題も浮かび上がります。
偏りを是正することで、組織全体の生産性向上につながるでしょう。
一人一人のスキルや志向性が可視化されると、個別のキャリア支援がしやすくなります。「次のステップに必要なスキルは何か」「どのような経験を積ませるべきか」を具体的に検討できるからです。
画一的な研修ではなく、本人の強みや希望に沿った育成プランを提示できれば、従業員のエンゲージメントも高まります。成長実感を持てる環境は、結果的に離職防止にもつながるはずです。
人材ポートフォリオによって現状の人材構成が把握できれば、不足している人材像が明確になります。採用活動における「求める人物像」が具体化され、ミスマッチを減らせるでしょう。
これまで「なんとなく優秀な人」という曖昧な基準で採用していた企業でも、必要なスキルや経験を言語化できます。採用担当者と現場、経営層の認識もそろい、選考の精度が上がります。
実際に人材ポートフォリオを作成する手順を四つのステップで解説します。自社での導入を検討する際の参考にしてください。
最初のステップは、経営戦略の実現に必要な人材像を言語化することです。「3年後にどのような事業を展開するのか」「そのために必要な能力や経験は何か」を具体的に整理しましょう。
経営層・事業部門・人事部門が連携して議論することが重要です。人事だけで決めてしまうと、実際の事業ニーズとズレが生じやすくなります。必要な人材要件は、職務内容とスキルレベルを組み合わせて定義していきます。
次に、現在の社内人材を一定の軸で分類し、見える化していきます。分類の軸は、自社の戦略や事業特性に応じて設計することが重要です。
一般的には、業務の種類・専門性の高さ・経験年数・保有スキル・志向性などが軸として用いられます。
例えば「業務遂行に必要な専門性の高さ」と「求められる成果の性質」といった二つの軸を掛け合わせ、社内人材をグループ分けする方法があります。
分類の際に把握しておきたい情報は以下のようになります。
これらの情報は、スキルマップや人事評価データ、本人へのヒアリングを通じて収集します。分類した結果を従業員数や比率で可視化すれば、人材構成の全体像が見えてきます。部門別・階層別に整理することで、どの領域に人材が偏っているかも把握できるでしょう。
STEP1で定義した理想像と、STEP2で把握した現状を比較します。どの領域の人材が過剰で、どこが不足しているのかを明らかにしていきましょう。
ギャップ分析では、量（人数）と質（スキルレベル）の両面を見ることが大切です。例えば「マネジメント人材は人数が足りているが、デジタル領域のスキルが不足している」といった具体的な課題が浮かび上がります。
最後に、明らかになったギャップを埋める施策を立案します。施策は大きく以下の三つに分けて検討するとよいでしょう。
どの施策を優先するかは、緊急度とコスト、育成にかかる時間を踏まえて判断します。計画を立てた後は、定期的に進捗を確認することが欠かせません。
人材ポートフォリオは作って終わりではありません。運用段階で陥りがちな失敗を避けるために、押さえておきたいポイントを三つ紹介します。
人材ポートフォリオは、一度作れば完成するものではありません。事業環境や経営戦略の変化に応じて、継続的な見直しが必要です。
市場の変化やテクノロジーの進展によって、求められる人材像は数年で大きく変わります。作成時点で最適だった構成も、2〜3年たてば実態と乖離していくのです。
一般的には年1回、経営計画の更新に合わせて再構築するのが望ましいとされています。中期経営計画の策定タイミングで大きく見直し、年次では部分的なアップデートをかける運用が現実的でしょう。例えば人事部門と経営企画部門が連携し、毎年下期に来期の戦略とポートフォリオの整合性を確認する場を設けるといった仕組みが有効です。
短期的な成果だけを追うと、本来育成に時間がかかる人材への投資が後回しになりがちです。管理職候補や高度専門人材の育成には、5年以上の時間軸が必要になることも少なくありません。目先の欠員補充に追われるほど、中長期の人材基盤は脆くなっていきます。3〜5年先を見据えた中長期の視点で設計していきましょう。
人材を分類するプロセスは、扱い方を誤ると従業員のモチベーションを下げかねません。「自分は会社から低く評価されている」「会社は自分を駒としか見ていない」と感じさせてしまうリスクがあるためです。特に分類の基準や目的が社内で共有されていないと、疑心暗鬼を生む原因になります。
運用時は、分類を固定的なレッテルとして扱わないことが大切です。人材ポートフォリオはあくまで組織全体の構成を把握するためのものであり、個人の優劣を評価するツールではありません。本人にフィードバックする際は、現在の分類にとどめず、今後のキャリア形成や成長機会と結び付けて伝えましょう。
具体的には以下のような配慮が求められます。
透明性のある基準と、丁寧なコミュニケーションが鍵となります。従業員が「自分の成長を会社が支援してくれる」と感じられる運用を心がけたいものです。
人材ポートフォリオ単体では、十分な効果を発揮できません。評価制度や報酬制度、教育制度と連動させてこそ、実効性が生まれます。ポートフォリオで課題を明らかにしても、それを解消するインセンティブや仕組みがなければ、従業員の行動は変わらないからです。
例えば、ポートフォリオ上で不足している人材像に沿ったスキルを身に付けた社員を、評価や処遇で正当に報いる仕組みが必要です。デジタル人材が不足しているのであれば、リスキリング研修の受講や実務での新技術活用を評価項目に組み込んだり、社内公募制度で新たなポジションに挑戦できる道を用意したりといった工夫が考えられます。
連動させるべき制度は以下のとおりです。
制度が整っていれば、従業員も自律的にスキル形成に取り組むようになるでしょう。人材ポートフォリオを「人事の分析資料」で終わらせず、組織全体を動かす仕組みへと昇華させることが、成功の分かれ道となります。
人材ポートフォリオは、人的資本を可視化し、経営戦略と人事をつなぐ重要な手法です。適材適所の配置、個別のキャリア支援、採用要件の明確化といった効果を通じて、組織全体の生産性向上に貢献します。
人的資本情報の開示義務化や労働人口の減少といった環境変化の中、勘や経験則に頼った人事では対応しきれない時代に入りました。自社の人材構成を正確に把握し、データに基づいた意思決定を行うことが、これからの人事部門に求められる役割といえるでしょう。
ただし、人材ポートフォリオは一度作って終わりではありません。事業戦略の変化に合わせて継続的に見直し、採用・育成・配置の施策と連動させることで、はじめて成果につながります。まずは自社の経営戦略を整理し、必要な人材像の言語化から着手してみてはいかがでしょうか。小さな一歩が、組織の未来を大きく変えるきっかけになるはずです。
人と組織に働きがいを高めるためのコンテンツを発信。
TUNAG（ツナグ）では、離職率や定着率、情報共有、生産性などの様々な組織課題の解決に向けて、最適な取り組みをご提供します。東京証券取引所グロース市場上場。
シェア
ポスト
