人材投資の効果を数値で示したい人事担当者にとって、「人的資本ROI」は重要な指標です。経営陣に対し、採用費や研修費などの人材投資がどれだけのリターンを生んでいるかを明確に示せないという課題を解決するカギとなります。本記事では、人的資本ROIの定義、計算式、メリット、向上施策を体系的に解説し、人材投資の可視化と経営判断の精度向上を目指します。
この記事を読んでる方必見！おすすめ資料
注目を集める「人的資本経営」について、まとめたホワイトペーパーです。
概要編として、押さえておきたい4つのポイントについて、10ページで解説します。
▼この資料わかること▼
・人的資本経営とは何か
・なぜ今人的資本経営が注目されているのか
・人的資本の情報開示とは何か
・人的資本経営を推進するためのポイント
人材への投資を「コスト」として扱う時代は、終わりを迎えつつあります。投資として正しく捉えるために何が必要でしょうか。その答えの一つが、人的資本ROIという考え方です。ここでは、その定義と注目される背景、そして計算方法を順番に確認していきましょう。
人的資本ROIとは、企業が人材に投じた費用に対して、どれだけの利益・付加価値を生み出したかを示す経営指標です。
ROIはReturn On Investment（投資利益率）の略です。一般的には「ROI（%）＝利益÷投資額×100」で計算されます。この考え方を人材領域に適用したものが、人的資本ROIです。
具体的には、人件費・採用費・研修費・福利厚生費などの人材関連コストを「投資」と見なします。そして、そこから生み出された利益や付加価値を「利益」として測定します。
単に「人材にいくらかけたか」ではなく、「かけた費用がどれだけ成果につながっているか」を定量的に把握できる点が、この指標の本質です。
人的資本ROIが注目されるようになった背景には、国内外の制度変化があります。
2023年3月期以降、上場企業を含む有価証券報告書提出会社には、有価証券報告書でサステナビリティ情報の記載が求められ、人的資本に関する情報開示が進められてきました。投資家や株主が、人材戦略を企業価値評価の重要な要素として見るようになったのです。
また、国際標準化機構（ISO）が策定した「ISO30414」は、人的資本に関する情報開示のガイドラインです。ここでも人的資本に関する各種指標の開示が示されており、グローバルな視点でも重要性が高まっています。
さらに、2026年3月期に向けては、人的資本に関する開示内容の具体性や比較可能性の向上が求められる方向にあり、制度面からも対応の重要性が増しています。
加えて少子高齢化による労働力不足が深刻化する中、限られた人材への投資を最大化する必要性が増しています。「なんとなく研修をやっている」という状態では通用しない時代になりつつあります。
人的資本ROIの計算式は、ISO 30414 でも参照される代表的な算出方法として、次のように示されます。
人的資本ROI ＝（総収益 − 総費用 + 人件費）÷ 人件費 × 100
少し複雑に見えますが、整理すると理解しやすくなります。
「総収益 − 総費用 + 人件費」は、人件費を差し引く前の利益、すなわち人材が生み出した価値を示す指標と捉えることができます。それを「人件費」で割ることで、人材投資に対するリターンの倍率が算出されます。
例として、総収益が10億円、人件費を除いた総費用が6億円、人件費が3億円の場合で計算してみましょう。
（10億円 − 6億円 + 3億円）÷ 3億円 × 100 ＝ 約233%
この場合、人材投資に対して約2.33倍のリターンがあると読み取れます。業界や企業規模によって水準は異なりますが、まずは自社の数値を一度算出し、時系列で変化を把握することが出発点となります。
人的資本ROIを算出・活用することで、組織にどのような変化が生まれるのでしょうか。単に数値を出すだけでなく、経営や人事の意思決定そのものを変える力があります。ここでは代表的な三つのメリットを紹介します。
人事施策の意義を経営陣に伝えることに、苦労した経験はないでしょうか。「研修に500万円かけたい」と提案しても、「それで業績はどう変わるの？」と聞かれると答えに詰まってしまう場面は少なくありません。
人的資本ROIがあれば、この問いに定量的な根拠を持って答えられます。過去の施策と業績の相関を示したり、投資シミュレーションを提示したりすることで、経営層の納得を得やすくなります。
また、投資家向けの情報開示においても、人的資本ROIは説得力のある指標です。「人材に投資することで、これだけのリターンを生み出している」と示せることは、企業価値の向上にも直結します。
人事部門が経営の重要なパートナーとして認められるためには、感覚論ではなくデータで語ることが求められています。人的資本ROIはそのための有力な武器となるでしょう。
人的資本ROIを継続的にモニタリングすることで、効果の低い施策を見直すことができます。
例えば、毎年実施していた全社研修のROIを計算したところ、業績への貢献が思ったより低いと判明したとします。その場合、予算をより効果の高い施策に振り替えることが可能になります。
「昨年もやったから今年もやる」という慣習的な意思決定から脱却し、データに基づいた資源配分が実現します。限られた人事予算を最大限に活用できるようになるでしょう。
また、部門間の施策を比較することもできます。営業部門向けの研修と管理部門向けの研修では、どちらのROIが高いか。こうした比較分析が、投資配分の最適化につながります。
採用・育成・定着といった人材マネジメントの各プロセスを定量的に評価できるようになることも、大きなメリットです。
例えば採用においては、求人媒体ごとの採用コストと、採用した人材の生産性を比較することで、コストパフォーマンスの高い採用チャネルが見えてきます。
育成においては、研修前後での業績変化を追うことで、プログラムの有効性を評価できます。エンゲージメントスコアと離職率の関係性を分析すれば、定着施策の優先度も明確になります。
このように、人的資本ROIを軸にPDCAサイクルを回すことで、人材投資の精度が年々高まっていきます。単発の取り組みに終わらせず、継続的な改善の文化を組織に根付かせることができるでしょう。
メリットの大きい人的資本ROIですが、活用する上でいくつかの課題・限界もあります。導入前にあらかじめ把握しておくことで、現場での混乱を防ぐことができるでしょう。
人材への投資は、一般的に即効性がありません。採用活動に投じたコストが業績として反映されるまでには、数カ月から数年かかることもあります。
そのため、短期的なROIだけで施策の優劣を判断すると、誤った結論を出してしまう可能性があります。例えば、若手育成プログラムへの投資は、数年後に大きなリターンをもたらすことがありますが、投資直後のROIは低く見えることもあるでしょう。
こうした時間的なズレを理解した上で、短期指標として活用するだけでなく、中長期的な視点でROIの推移を追うことが重要です。
人材投資の全てが、ROIという数値で測れるわけではありません。
従業員のエンゲージメント向上、職場の心理的安全性、チームのコミュニケーション活性化といった要素は、業績への影響は大きいものの、直接的な数値化が難しい領域です。
これらを無視してROIのみを追求すると、組織の健全性を損なうリスクがあります。数値に表れにくい定性的な価値も、人材投資の効果として適切に評価する視点が必要です。
人的資本ROIを算出するには、人件費・採用費・研修費など、多くのデータが必要です。
しかし、これらのデータがシステム間で分散していたり、そもそも収集できていなかったりするケースは少なくありません。データ整備のために、相応の工数と初期投資が発生することを見込んでおく必要があります。
特に、人事システムや財務データとの連携が不十分な企業では、まずデータ基盤の整備から始める必要があるでしょう。最初から完璧を目指さず、入手可能なデータで算出を始め、徐々に精度を高めていくアプローチが現実的です。
人的資本ROIを算出したあと、それを実際に向上させるにはどのように進めればよいでしょうか。闇雲に施策を打つのではなく、段階的なプロセスを踏むことが重要です。
まず取り組むべきは、自社の人的資本ROIの現状を把握することです。全体のROIを算出した上で、部門別・施策別に分解し、どこに課題があるかを特定します。
例えば、離職率が高い部門があれば、そこでの採用コストや育成コストのムダが大きくなっている可能性があります。一方で、研修投資に対する生産性向上が見られない部門があれば、プログラム内容の見直しが必要かもしれません。
全体を一度に改善しようとするのではなく、インパクトの大きい領域に絞って施策を集中させることが、ROI改善の近道です。課題の優先順位を明確にしてから施策に移ることを意識しましょう。
投資領域が定まったら、具体的なKPI（重要業績評価指標）を設定します。ROIの向上につながる先行指標を定め、定期的にモニタリングする仕組みをつくることが重要です。
例えば育成投資であれば「研修後3カ月の業績変化率」、採用投資であれば「入社1年後の定着率と生産性指標」などが考えられます。これらの先行指標を追うことで、ROIに変化が現れる前に改善のサインをつかむことができます。
KPIの設定時には、ROI本体とひも付くよう設計することがポイントです。あれもこれもと指標を増やすのではなく、ROI改善に直結するシンプルな指標を選ぶことで、現場の負担も最小化できます。
ROIの改善は、短期的な施策の積み上げだけでは限界があります。3年・5年先の事業戦略から逆算して、今どこに投資すべきかを判断することが求められます。
例えば、3年後に新規事業を立ち上げる計画があるなら、今から必要なスキルセットを持つ人材の育成・採用に投資する必要があります。こうした先を見越した投資は、短期的なROIには表れにくいですが、長期的な企業価値向上に確実に貢献します。
人材投資のポートフォリオを意識し、即効性のある施策と長期育成施策をバランス良く組み合わせることが理想的です。短期と長期を組み合わせた視点こそが、持続的なROI向上の鍵となります。
人的資本ROIを計算するだけでは、その本来の価値を生かしきれません。算出した数値をどう使うか、そして何と組み合わせるかが、実践における重要なポイントです。
人的資本ROIの算出は、あくまでスタートラインです。数値を出したことに満足してしまい、その後のアクションにつながらないケースは珍しくありません。
大切なのは、算出した数値を経営会議や人事戦略の議論に持ち込み、意思決定の材料として活用することです。年に一度の算出では不十分で、四半期ごとや施策ごとにモニタリングする体制を整えることが理想的です。
また、算出結果を部門長や現場マネージャーにフィードバックすることも重要です。「自分たちの部門の人材投資効率はどうなのか」を現場が理解することで、現場レベルでの人材活用意識も高まります。数値は共有してこそ、初めて組織を動かす力を持ちます。
人的資本ROIは強力な指標ですが、これだけで人材戦略の全てを判断しようとすることには注意が必要です。
例えば、エンゲージメントスコアや従業員満足度、心理的安全性の指標など、ROIでは測れない要素も合わせて評価することが重要です。ROIが高くても、従業員のエンゲージメントが低下していれば、持続的な成長は見込めません。
補完的な指標としては、eNPS（従業員推奨度）、離職意向率、スキルギャップ指数などが挙げられます。これらをROIと組み合わせることで、人材戦略の全体像をより正確に把握できます。
複数の指標を組み合わせながら、ROIを「人材戦略の羅針盤」の一つとして位置付けることが、賢明な活用方法です。
人材をコストではなく投資として捉えるパラダイムシフトは、もはや経営の潮流となっています。人的資本ROIを正しく算出・活用することで、人材投資の効果を可視化し、経営判断の精度と企業価値の両方を高めることができます。
大切なのは、数値を出すことよりも、その数値を起点に「次に何をするか」を考え続けることです。算出→分析→改善→再測定のサイクルを継続的に回すことで、組織の人材投資効率は着実に向上していきます。
人的資本ROIの取り組みを組織全体で推進していく上で、社内コミュニケーションの活性化やエンゲージメントの向上も欠かせない要素です。
人的資本ROIの向上を目指すなら、まずは自社の現在地を把握することから始めてみましょう。そして、数値の背後にある「人」への向き合い方を見直すことが、本質的な改善への第一歩となるはずです。
人と組織に働きがいを高めるためのコンテンツを発信。
TUNAG（ツナグ）では、離職率や定着率、情報共有、生産性などの様々な組織課題の解決に向けて、最適な取り組みをご提供します。東京証券取引所グロース市場上場。
シェア
ポスト
