組織づくりとは、組織の目的を実現するために、人・仕組み・文化を整え、組織として力を発揮できる状態をつくることです。
単に組織図や人事制度を見直すだけではなく、ビジョンの共有や情報共有、従業員同士の関係づくりなども含まれます。一方で、何から見直せばよいのか、自社に合った組織づくりの進め方が分からない方も多いでしょう。
この記事では、組織づくりの目的や基本原則、見直すべき領域から、強い組織をつくるためのポイントまで分かりやすく解説します。
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組織づくりとは、企業やチームの目的を達成できるように、人・仕組み・文化などを整えていく取り組みです。
組織図を変更したり人事制度を導入したりすることだけが、組織づくりではありません。経営理念やビジョンを共有し、従業員同士が協力できる関係をつくることも含まれます。
組織づくりの目的は、組織として成果を生み続けられる状態をつくることです。
個人の能力が高くても、役割や目標が曖昧では、組織全体の力を十分に発揮できない場合があります。組織づくりによって方向性や役割を明確にすれば、従業員が判断しやすくなり、部署を越えた連携も進めやすくなるでしょう。
組織づくりでは、目的・仕組み・人の行動を一貫させることが基本になります。
たとえば「挑戦を大切にする」と掲げながら、失敗を厳しく責める評価制度になっていれば、従業員は挑戦しにくくなります。組織づくりでは、掲げている理念と実際の制度やマネジメントに矛盾がないかを確認することが大切です。
また、経営側だけで組織のあり方を決めるのではなく、現場の声を把握しながら改善を続ける必要があります。組織の状態やエンゲージメントは、事業規模や人員構成、働き方の変化によって変わるためです。
一度仕組みを整えて終わりにせず、組織の状態を確認しながら更新していくことが重要です。
組織づくりでは、「文化」「構造」「人事システム」の3つを中心に見直すことが重要です。
それぞれは独立しているのではなく、相互に影響しています。
たとえば、新しい働き方を推進しても、評価制度や意思決定の仕組みが以前のままでは、期待した変化が起きない場合があります。
組織の文化とは、従業員の間で共有されている価値観や行動の傾向を指します。
組織づくりでは、制度として明文化されたルールだけでなく、日常的に「当たり前」とされている行動にも目を向ける必要があります。たとえば、経営側が情報共有を重視していても、現場では「必要な人だけ知っていればよい」という文化になっているケースがあります。こうした状態では、新しい情報共有ツールを導入するだけでは改善しにくいでしょう。
理念や行動指針について話す機会を増やしたり、望ましい行動を称賛したりすることも有効です。組織づくりでは、掲げている価値観と実際の職場で起きている行動との差を小さくすることが重要です。
組織の構造では、誰が何を担当し、どこまで判断できるのかを明確にすることが重要です。
組織づくりを進める際には、部署の分け方だけでなく、役割や責任、意思決定の流れまで確認します。たとえば、あらゆる判断を経営層や部門長に集中させていると、組織が大きくなるほど意思決定が遅くなる可能性があります。
反対に、現場へ権限を渡しても、判断基準が共有されていなければ混乱が生じかねません。企業の成長段階や事業内容に合わせて、適切な構造を設計する必要があります。組織づくりでは、現状の事業や従業員数に適した構造になっているかを定期的に確認することが大切です。
組織の人事システムとは、採用・配置・評価・育成・報酬など、人に関する仕組み全体を指します。
組織づくりでは、企業が求める人材や行動と、人事制度の内容を一致させる必要があります。たとえば、チームでの協力を重視しているのに個人業績だけで評価すると、従業員同士の連携が進みにくくなる可能性があります。
また、求める役割が変わっているにもかかわらず、研修や育成内容が以前のままというケースもあります。経営戦略や組織の目標から逆算して、人事システムを見直すことが重要です。組織づくりと人事制度を別々に考えず、目指す組織像から制度を設計することがポイントです。
強い組織をつくるには、方向性を共有し、情報を開きながら継続的に改善することが重要です。
特に押さえたいポイントは、以下の4つです。
組織づくりでは、会社がどこを目指しているのかを従業員が理解できる状態をつくることが重要です。
ビジョンが明確であれば、日々の業務で判断に迷ったときの基準になります。一方で、経営層だけがビジョンを理解していても、現場の行動につながるとは限りません。全社集会や社内報などを活用し、経営者が繰り返し背景や意図を伝えることが求められます。
さらに、部署ごとの目標や個人の仕事とビジョンを結び付けることも重要です。組織づくりでは、ビジョンを掲示するだけでなく、日常の判断や行動に結び付く状態を目指します。
組織づくりは、一度仕組みを整えれば完了する取り組みではありません。
従業員数や事業内容が変われば、以前は機能していた制度が合わなくなる場合があります。そのため、組織の状態を定期的に確認し、課題があれば改善する仕組みが必要です。
従業員アンケートや1on1、ヒアリングなどを通じて、現場で起きている変化を把握するとよいでしょう。また、離職率やエンゲージメントなどの数値だけで判断せず、その背景まで確認することが大切です。
小さな改善を積み重ねることで、自社に合った組織づくりの方法を見つけやすくなります。
組織づくりでは、従業員が判断や行動に必要な情報へアクセスできる状態を整えることが重要です。
経営方針や事業状況が見えないと、従業員は会社が何を重視しているのか判断しにくくなります。特に店舗や拠点が多い企業では、所属する場所によって得られる情報に差が生まれやすいでしょう。経営情報や重要な社内情報を、必要な範囲で分かりやすく発信する仕組みが求められます。情報公開を進めることは、経営への理解や組織への信頼を高めるうえでも役立ちます。
組織づくりでは、単に情報量を増やすのではなく、必要な人へ適切なタイミングで届けることが大切です。
組織づくりは、短期間の施策だけで成果を判断せず、中長期的に取り組む必要があります。
制度を変更しても、従業員の考え方や行動が変化するまでには一定の時間がかかります。
たとえば、称賛文化をつくる施策を始めても、すぐにすべての従業員が積極的に利用するとは限りません。
経営層や管理職が継続して取り組み、組織内で新しい行動を定着させていくことが重要です。
短期的な成果だけを求めると、施策が定着する前に取り組みをやめてしまう可能性があります。
中長期で組織づくりを進める際は、以下を意識するとよいでしょう。
組織づくりを継続的な経営課題として扱うことで、環境の変化にも対応しやすい組織へ近づけます。
組織づくりでは、何を基準に考え、どこから着手すべきか迷うケースも少なくありません。
特に多い疑問を以下にまとめます。
自社の状況によって優先順位は異なるため、基本的な考え方を基準に整理することが大切です。
組織づくりに絶対的な「5原則」が決められているわけではありませんが、目的の明確化、役割設計、情報共有、人材育成、継続的な改善は重要な要素です。
組織づくりでは、この5つが自社で機能しているかを確認すると課題を整理しやすくなります。
組織づくりで特に大切なのは、目指す組織像と現場の仕組みや行動を一致させることです。
理念やビジョンだけでなく、評価制度や情報共有、管理職の行動まで一貫しているかを確認する必要があります。
強い組織には、共通の目的が浸透し、従業員が自律的に判断しながら協力できる特徴があります。
組織づくりによって役割や情報共有の仕組みが整えば、環境が変化しても組織として対応しやすくなります。
まずは、自社が目指す組織像と現在の状態との差を整理することから始めるとよいでしょう。
そのうえで、組織づくりの観点から文化・構造・人事システムを確認し、課題が大きい領域から優先的に改善する方法が考えられます。
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