初めての部下を持つと、成果の出し方は「自分で成果を出す」から「部下を通じてチームの成果を出す」へと大きく変わります。
昇格直後に思うように進まないと感じるのは、本人の資質ではなく、この転換そのものの構造によるものです。
この記事では、初めての部下ができたときに最初にやるべきことと、任せ方やフィードバック、評価などの関わり方の基本を解説します。
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初めての部下を持つと最も大きく変わるのは、成果の出し方です。
この変化を理解しておくと、昇格直後の戸惑いを「自分の力不足」ではなく「転換期に起きること」として受け止められます。
まずは何が変わるのかを押さえ、そのうえで落ち込みの正体と気づき方を確認していきます。
初めての部下を持つと、成果の出し方は「自分でやる」から「人を通じて成す」へと180度変わります。
昨日までは自分の成果を出せばよかった人が、今日からはチームの成果に責任を持つ立場になります。
デスクの場所やメールアドレスは昨日と同じでも、仕事の意味はまったく違うものになっているでしょう。それでも昇格時に伝えられるのが昇格の事実と処遇の変化だけだと、新しいやり方を知らないまま部下を持つことになってしまいます。
周囲は「あの人なら大丈夫」と考えていても、本人だけが戸惑いを抱えているという状況は、こうして生まれてしまうんです。
「転換の谷」とは、昇格直後の数か月に新任管理職のパフォーマンスが一度落ち込む状態のことです。
谷が生まれるのは、役割の転換を告げられないまま部下を持つと、過去の成功パターンであるプレイヤーのやり方に引き戻されやすいためです。
プレイヤーとして優秀だった人ほど、自分でやれば成果が出る経験を積んできたため、この転換で苦しみやすくなります。
どちらに進むかは本人の資質ではなく、転換に必要な考え方ややり方が渡されたかどうかで分かれるということです。
転換の谷に入ると、日々の働き方や部下との会話にいくつかのサインが表れます。代表的なのは、部下に任せるより自分でやったほうが早いと感じることです。
部下との会話が業務指示と進捗確認だけになっている場合も、谷に入っているサインと考えられます。気づくとチームで一番遅くまで働いている状態は、プレイヤー業務を抱え込んでいる表れです。
こうした状態が続くと、二重負担で忙しさが増し、チームは「優秀な一人と、その他」という形のまま固まってしまいます。
初めての部下ができて最初にやるべきことは、「やること」を増やす前に「やめること」を決めることです。
プレイヤー時代の業務を全部抱えたまま、マネジメントを上乗せすることは物理的にできないためです。
やめることを決める流れは、次の3つです。
期限を決めて取り組むことで、プレイヤー業務がそのまま残り続ける状態を防ぎやすくなります。
最初の一歩は、今抱えている業務を「手放す」「任せる」「自分に残す」の3つに分けて書き出すことです。
手放す業務はやめるか他へ移す業務、任せる業務は部下に渡す業務、自分に残す業務は管理職として自ら担う業務を指します。
頭の中で整理するだけでは、どの業務も「今は自分がやるしかない」と感じて手元に残りがちです。そんな時は、紙やメモに書き出すと部下に任せられる業務がどれだけあるかを客観的に見られますよ。
たとえば、定型の報告書づくりや決まった手順の顧客対応は、任せる業務の候補として書き出しやすい業務とわかるでしょう。
書き出した業務の分け方は、自分だけで決めずに上司と合意してください。
自分の判断だけで業務を手放すと、上司や周囲は変更を知らないまま、これまでどおりの役割を期待し続けることがあります。
上司と合意しておけば、プレイヤー業務を減らしてマネジメントに時間を使うことが、組織として認められた状態です。
昇格前にこの合意ができていなかった場合でも、初めての部下を持った直後のタイミングで話し合う意味は十分にあるので意識してみましょう。
業務を手放す判断は、「まだ自分がやったほうが早い」という理由で先送りしないことが大切です。
短期的には自分で進めたほうが速くても、先送りを続けると3か月後も二重負担のまま、という状態に陥りやすくなります。
部下に任せた直後は時間がかかっても、それは部下が仕事を覚えるための期間と考えてください。
自分でやったほうが早いと感じる気持ちは、先ほど紹介した転換の谷のサインでもあるため、気づいた時点で業務の分け方を見直すきっかけにできます。
初めての部下との関わり方には、押さえておきたい基本が4つあります。
どの基本も、管理職自身の日々の言葉や反応で効果が大きく変わります。
部下との関係を一度に変えようとせず、使いやすいものから試してみてください。
部下に仕事を任せるときは、「任せる範囲」「報告のタイミング」「失敗の許容ライン」の3つを言葉にして渡します。
任せるとは、仕事を渡して放置することではありません。3つが曖昧なまま渡すと丸投げになり、反対に細かく口を出すと、結局は自分で抱え込む状態に戻ります。
たとえば資料づくりを任せる場合、どこまで部下の判断で進めてよいか、いつ途中経過を見せてもらうか、どの程度のミスなら許容するかを最初に伝えておきましょう。
よくあるつまずきは、部下の進め方が自分のやり方と違うことに耐えられず、途中で仕事を引き取ってしまうことです。
やり方の違いと成果の違いは別物と区別できると、部下に任せた仕事を最後まで任せやすくなります。
フィードバックは、人格ではなく行動を対象にし、時間を置かずに、何がよかったか・まずかったかを特定して伝えます。
この型は、ほめるときにも指摘するときにも共通して使えます。
たとえば「最近頑張ってるね」と声をかけるより、「昨日の資料、結論を先に書いた構成が読みやすかった」と伝えるほうが、部下は次も同じ行動を取りやすくなります。
よくあるつまずきは、指摘を溜め込んで半期の面談でまとめて伝えてしまうことです。
時間がたってからの指摘は部下が状況を思い出しにくいため、気づいたその日のうちに伝えることを意識してみてください。
1on1 (上司と部下が1対1で定期的に話す時間) は、進捗確認の場ではなく、部下のための時間として使います。
初めての部下との1on1では、議題に悩んだら、部下が主語になる次の3つの問いから始めれば十分です。
進捗の確認は普段の業務の中でもできるため、1on1では部下自身の考えや状態を聞くことに時間を使います。
よくあるつまずきは、話すことがなくなって業務の話に流れ、「わざわざ時間を取る意味がない」と感じ始めることなので気をつけましょう。
部下から悪い報告が早く上がるチームをつくることは、問題が小さいうちに手を打つための土台になります。
心理的安全性という言葉は、同資料では「ぬるさ」ではなく、悪い報告・反対意見・素朴な質問が罰されずに出せる状態として説明されています。この状態をつくるのも壊すのも、管理職の日々の反応です。
よくあるつまずきは、悪い報告に正論で詰めてしまい、以後、部下から悪い報告が来なくなることです。報告が来なくなると、問題は見えないところで大きくなっていきます。
悪い報告を受けたときに、まず「教えてくれてありがとう」と返せるかどうかが、言いやすいチームをつくれるかの分かれ目になるでしょう。
部下の評価への納得は、評価の結果よりも、評価のプロセスが見えているかどうかで決まります。
部下は、どんな評価が付いたかだけでなく、どのように評価されたかも見ているためです。
期初から期末までの流れで、上司がすることを整理すると次のようになります。
時期 | 上司がすること |
|---|---|
期初 | 部下への期待を伝える |
期中 | 観察とフィードバックを重ねる |
期末 | 期中の対話の延長線上で評価する |
この流れが部下に見えていれば、厳しい評価であっても納得を得やすくなります。
なお、評価の基準や手続きそのものは会社ごとの制度に従ってください。ここで扱うのは、初めての部下を評価するときの上司の関わり方です。
評価の出発点は、期初に部下へ「この期に何を期待しているか」を伝えることです。
期待が伝わっていないと、部下は何を目指して働けばよいか分からず、期末の評価にも納得しにくくなります。
期初の面談などで、任せたい役割や期待する行動を言葉にして共有しておくと、期中のフィードバックの軸にもなります。
初めて部下を評価する立場になった方は、自分の期待を言葉にする作業から始めてみてください。
期中は、部下の仕事ぶりを観察し、気づいたことをその都度フィードバックとして伝えていきます。
ここで役立つのが、先ほど紹介した「行動を対象に、早く具体的に」というフィードバックの型です。
1on1の時間も、期中の対話を重ねる機会として活用できます。
よくあるつまずきは、期中の対話を怠り、期末の評価が部下にとって「サプライズ」になってしまうことです。
期末の評価は、期初の期待と期中の対話の延長線上にあるものにします。
評価面談で初めて聞く指摘は、内容が正しくても部下の不信を生んでしまうでしょう。
反対に、期中に伝えてきたことが評価に反映されていれば、部下は評価の理由を自分で理解できます。
期末の面談で新しい論点を持ち出さずに済むよう、期中のフィードバックを記録しておくと、部下への説明もしやすくなりますよ。
初めて部下を持つ人が成功するコツは、一人で抱え込まない仕組みを自分で意識して整えることです。
管理職は、構造的に孤独になりやすい役割です。
こうした状況で役立つのが、次の3つのコツです。
以下の資料では、初めて部下を持ってからの90日間でやるべきことを設計できる内容が書かれているので、確認してみてください。
初めて部下を持ったら、自分の時間を意識して守ることが欠かせません。
プレイヤー業務を抱えたままマネジメントを始めると、二重負担で日々の時間が埋まってしまいます。
この記事の前半で紹介した「やめること」を決める作業は、自分の時間を取り戻すための第一歩でもあります。
チームで一番遅くまで働いている状態が続いていたら、転換の谷のサインと受け止め、業務の分け方を見直してください。
悩みは大きくなる前に、上司へ軽く伝えておくことが大切です。
よくあるつまずきは、「弱音を吐いてはいけない」と一人で抱え込み、谷が深くなってから周囲が気づくことです。
相談は、問題が整理できてからでなくても構いません。「部下への任せ方で迷っている」など、気になっている段階で共有しておくと、上司も早めに助言できます。
会社にこうした場があれば、上司に相談するきっかけとして積極的に使ってください。
同じ時期に初めての部下を持った仲間とつながることも、一人で抱え込まないためのコツです。
同資料では、同じ谷を歩いている同期昇格者の存在を、孤独への最も効く処方箋と位置づけています。
「悩んでいるのは自分だけではない」と知るだけで、気持ちの負担は軽くなります。
部署が違う同期でも、任せ方や1on1の進め方など、初めての部下との関わりで直面する悩みは似ていることが多いものです。
人事担当の方は、同期昇格者が集まる場を用意することで、新任管理職同士のつながりを後押しできます。
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