従業員が組織の目標達成に貢献できる環境を構築したいなら、MBOの導入を検討するのがおすすめです。MBOの本質を理解すれば、より適切な運用を進められるようになるでしょう。MBOで効果を上げるためのポイントや目標設定のコツを解説します。
MBOとはどのようなものなのか、まずは概要や本質を理解しておきましょう。OKRとの共通点や違いについても解説します。
MBOとは、目標管理による人事評価制度のことを指します。従業員が設定した目標の達成度合いを、人事評価に組み込む仕組みです。
MBOの概念は、経済学者のピーター・ドラッカーにより1954年に提唱されました。日本の企業で本格的にMBOが導入されるようになったのは1990年代からです。
ドラッカーが提唱したMBOには2つの本質があります。
一つ目の本質は、個々のゴールを明確にし、従業員が主体性を発揮して行動できる組織にしていくことです。二つ目の本質は、組織の目標をチームや個人の目標に落とし込み、個々が発揮する力を組織の目標達成に集約していくことを意味しています。
MBOを単なる目標管理や人事評価のツールと捉えるのではなく、2つの本質を理解した上で運用を進めることが重要です。
MBOと似た概念にOKRがあります。OKRとは、目標達成までのプロセスを見える化するフレームワークです。日本語では「目標と主要な結果」と表されます。
OKRはGoogleで導入されていることで一躍有名となり、多くのベンチャー企業で取り入れられるようになりました。
MBOとOKRは、目標設定や運用のプロセス・考え方が異なります。一方、いずれも組織の目標を達成させるためのフレームワークであり、マネジメントの効率化や従業員の自走を図る思想は同じです。
MBOは人事評価と連動して使われるのに対し、OKRはより純粋に組織の大きな目標達成に向けてメンバーを加速させるために活用されます。
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MBOには、組織活性・人事評価・目標達成の3つの目的があります。企業により導入形態が以下の3タイプに大きく分かれており、全ての要素をバランス良く兼ね備えた制度を目指すことが重要です。
組織活性型は、個人目標の達成を主体とするタイプのMBOです。従業員自身に目標を設定させる際、動機づけや意味づけを行って主体的な行動を促し、組織の活性化につなげます。
個人の目標は組織目標から落とし込みますが、目標を設定するのはあくまでも従業員自身です。個々が目標達成に向けて動機づけや意味づけを行うことで、ゴールや責任が明確になりモチベーションが上がります。
人事評価に重点を置くタイプのMBOが人事評価型です。一般的には、個人の目標を年度目標として設定し、達成度や業務の評価を基に従業員の成長を促します。
適切な評価基準を設定できれば、評価に対する従業員の納得感を得やすくなるでしょう。ただし、MBOにとって人事評価は1つの要素にすぎないため、組織活性や目標達成も意識した制度設計を行うことが重要です。
個人目標の達成を組織の目標達成につなげるタイプが目標達成型です。組織目標を部署やチーム単位に分け、さらに個人まで落とし込んで目標を設定します。
目標を組織で連鎖させることで、個人の力を組織の目標達成に集約しやすくする考え方に基づいています。あくまでも企業目的の達成を重点に置くタイプのMBOです。
MBOにはメリットとリスクがあり、導入の際は両方を理解しておく必要があります。まずは、組織でMBOを活用するメリットを見ていきましょう。
MBOでは組織の目標を最終的に個人目標まで落とし込みます。従業員のパフォーマンスが組織の目標達成に向けて発揮され、組織の計画を達成しやすくなるでしょう。
MBOでは従業員自身が目標を設定するため、内発的動機が高まりやすくなることもメリットです。内発的動機とは、自分の内側から湧き上がる興味や楽しさ、意義を感じることによって生じる動機を指します。
従業員のモチベーションを上げるためには、報酬や待遇といった外発的動機だけでなく内発的動機も高めることが大切です。
個々の目標が適切に設定されても、評価基準があいまいだと従業員の不満がたまりやすくなります。評価担当者の業務負担も重くなるでしょう。
MBOでは目標設定と同時に達成基準も設定されるため、評価基準がより明確になります。評価についての不公平感がなくなり、従業員が納得感を得やすくなるほか、評価担当者も容易に従業員を評価することが可能です。
MBO（目標管理制度）の本質の一つは、従業員の主体性を引き出し、セルフマネジメントを促進する点です。目標達成に向けて自己管理が求められるため、従業員は自ら考え、行動する力を養う必要があります。
目標達成の過程では、どのようなスキルを身につけるべきか、どのように工夫すれば良いかを各自が判断しながら進めることになります。
このプロセスを繰り返すことで、従業員の問題解決能力やスキルが自然と向上し、結果として能力開発につながるのです。
MBOを運用する際は、以下に挙げるリスクも意識する必要があります。主なリスクや回避のための考え方について解説します。
MBO（目標管理制度）では、個人が自分の成果だけに注力しすぎると、個人主義が助長される可能性があります。
個人主義が強まると、チームワークの低下を招きやすく、結果として組織全体の力が弱まる恐れがあります。そのため、従業員がチーム目標にも意識を向けることが重要です。チームの目標と個人目標の両方をバランスよく管理することで、個々の成果と組織全体の成長を両立させることができます。
MBOにおける従業員の評価は、設計された制度に基づいて評価担当者が行います。一般的には個人目標ごとに評価基準が設定されるため、評価担当者は従業員を個別に評価しなければならず、業務負担が増すでしょう。
また、担当者によっては従業員が評価に不満を抱くことを恐れ、精神的なプレッシャーを感じてしまうケースもあります。評価担当者の業務負担が増えないような制度を構築することも大切です。
適切な手順を踏んで運用を進めれば、MBOの制度が組織になじみやすくなります。導入を成功させるための効果的な運用方法を押さえておきましょう。
MBOで最初に行うことは、組織と個人の目標設定です。まずは組織の目標を確定させ、部署・チーム単位の目標から個人目標まで落とし込みます。
従業員の目標設定では、上司のサポートを受けながら従業員自身が目標を決めなければなりません。「どのような目標を立てれば組織目標の達成に貢献できるか」を考え、他の従業員の目標とレベルが開かない程度の目標を設定します。
また、設定する目標を従業員の成長やキャリアアップにつなげることも重要です。目標達成だけが目的にならないようにし、個々の内発的動機が高まる目標にしましょう。
個人目標を設定した後は、目標達成までの行動を具体化します。「何をすべきか」を明確にすることで、従業員は方向性を定め、効率的に行動を進められます。
その後、具体化した行動計画に基づき実行を開始しますが、目標達成を従業員任せにせず、上司が定期的にサポートすることが重要です。
進捗状況は日報や週報で報告させるほか、適切なタイミングで1on1ミーティングを実施して問題点を確認します。状況に応じて上司が軌道修正を支援することで、計画のズレを防ぎ、目標に向けた行動を効果的に進められます。従業員と上司の連携が、MBOを成功に導く鍵となります。
MBOでは中長期的な視点で目標を定めるため、各プロセスにおける定期的な振り返りが重要です。以下のようにPDCAを回しながら進めていく必要があります。
PDCAの過程において改善案を考える際も、上司が答えを出すのではなく、従業員自身が考える機会を与えましょう。
適切な個人目標を設定することや、成果のみを評価しないことが、MBOを成功に導くためのポイントです。それぞれの具体的な内容を解説します。
個人目標は適切な難易度にすることが大切です。少し頑張れば達成できるレベルにすれば、小さな成功体験を積み上げやすくなり、従業員のモチベーションを維持できます。
目標のレベルが低すぎると、個々の成長につながりません。逆に、レベルが高すぎる場合は従業員がやる気を失いやすくなってしまうでしょう。
個人目標では定量的な目標を定め、評価しやすい形にするのがおすすめです。また、期限を設定すれば従業員のセルフマネジメント力も強化できます。
MBOでは従業員が成果を気にしすぎるあまり、自分の目標達成とは関係ない業務に関心を持たなくなる恐れがあります。
このような状況に陥るのを防ぐためには、情意評価を取り入れるのが効果的です。成果だけでなく勤務態度や意欲も評価基準に含めれば、個人主義の助長をある程度回避できるでしょう。
また、全ての業務を定量的に評価できるとは限りません。成果が見えにくい業務に従事する従業員についても、情意評価を取り入れれば評価しやすくなります。
MBOとは、企業の目標に沿って従業員に目標を決めてもらい、達成度合いを評価基準とする人事制度を指します。MBOの導入で本来目指すべきことは、従業員の主体性を引き出すことと、個人の力を組織のゴールに集約することです。
本質を意識しながら制度を設計すれば、組織が一丸となって目標達成に向かいながら、個々のパフォーマンスも最大化しやすくなります。MBOについて理解を深め、導入に向けた準備を進めましょう。
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