サクセッションマネジメントとは？サクセッションプランとの違いや運用方法を解説

サクセッションマネジメントとは、重要なポストの後継者候補を選んで育て、定期的に見直す取り組みを続けて管理することです。サクセッションプラン（後継者計画）は、候補者の名前を書き出しただけでは育成が進みません。任せる仕事や振り返りの時期まで決めておかないと、毎年名前を書き換えるだけの計画になります。

上場企業では、2026年7月に改訂されたコーポレートガバナンス・コードで、取締役会が後継者計画の運用にも主体的に関わるべきとされ、計画を作ったあとの管理の重要性はさらに増しているといえるでしょう。

そこで本記事では、サクセッションプランとの違いや1年間の進め方を解説します。

【時間がない方のためのポイントまとめ！】

• サクセッションプランは後継者の計画で、サクセッションマネジメントは計画を作ってから見直すまでの運用全体のこと
• 評価会議や振り返りの時期を先に決め、任せた仕事の進み具合を定期的に確かめる
• 候補者ごとに育成課題と任せる仕事を決め、名前を並べただけの計画にしない

サクセッションマネジメントの概要

サクセッションマネジメントは、サクセッションプランを作ったあとの育成と見直しまでを含む点に特徴があります。ここでは、言葉の意味とサクセッションプランとの違いを解説します。

サクセッションマネジメントとは

サクセッションマネジメントとは、欠けたときに事業への影響が大きいポストについて、後継者候補を選んで育て、定期的に見直す取り組みを続けて管理することです。対象は、経営幹部から部門長までの重要なポストが中心です。ポストは肩書だけで決めず、空いたときに止まる判断や業務の大きさで選びます。

候補者は社内から選ぶのが基本ですが、社内に適任者がいなければ社外からの採用も選択肢に入ります。なお、株式や資産を引き継ぐ事業承継とは別の取り組みで、ポストを担う人の準備を扱います。

言葉の定義は、機関や企業によって幅があります。ポストごとの後継者計画を作って運用することを指す場合もあれば、次世代リーダー層の育成まで含める場合もあります。定義に幅があるため、自社ではどのポストまでを対象にするかを最初に決めておくとよいでしょう。

サクセッションマネジメントとサクセッションプランの違い

サクセッションプランは、重要なポストごとに、誰をどう育てて後継者にするかを書き出した計画です。サクセッションマネジメントは、この計画を作ってから見直すまでの運用全体を指します。

ただし、サクセッションプランという言葉で、育成や見直しまで含めた取り組みを指す場合もあります。どちらの言葉を使う場合も、候補者の育成が進んでいるかを定期的に確かめる仕組みが欠かせません。

サクセッションプランの作り方は、サクセッションプランとは？後継者不在を防ぐ経営人材育成のポイントを解説で詳しく解説しています。

サクセッションマネジメントが求められるのはなぜか

サクセッションプランは、作るだけでなく運用まで問われる取り組みになっています。上場企業では取締役会が運用に関わることが原則とされ、上場していない企業でも、責任者が抜けたときに判断が遅れない準備が必要です。ここでは、サクセッションマネジメントが求められる理由を解説します。

責任者が抜けると意思決定が遅くなるため

重要なポストの後継者が決まっていないと、責任者が退職や病気で抜けたときに、その部門の意思決定が遅れます。

たとえば、営業部長が値引きの承認や大口顧客との交渉を一人で担っていたとします。部長が不在になると承認待ちの案件が増え、取引先への回答が遅れます。その時点で代わりの人を探しても、同じ判断を経験した人がすぐに見つかるとは限りません。

この問題は、上場しているかどうかや企業の規模に関係なく起こります。部門長の人数が少ない中堅企業では、一人の不在が会社全体の意思決定に影響する場合もあります。

コーポレートガバナンス・コードの改訂で企業統治の中核になったため

上場企業では、コーポレートガバナンス・コードによって、取締役会が後継者計画に関わることが原則とされています。コーポレートガバナンス・コードは、金融庁と東京証券取引所がまとめた上場企業の企業統治の原則です。原則を実施しない場合は、その理由を説明する必要があります。

2026年7月の改訂では、ガバナンスの中核となる記載が補充原則から原則に格上げされ、後継者計画に関する記載も原則4-3に含まれました。後継者計画は、企業統治の中核の一つとして扱われるようになったといえます。

同原則では、取締役会はCEOの後継者計画を作って運用することに主体的に関わり、候補者の育成が時間をかけて計画的に進むよう監督すべきとされています。取締役会は、計画があるかどうかだけでなく、候補者が育っているかまで確かめる立場にあります。

なお、コーポレートガバナンス・コードは上場企業向けの原則で、上場していない企業には適用されません。ただし、計画を作ったあとの育成まで経営層が確かめる進め方は、上場していない企業でも取り入れられます。

出典：コーポレートガバナンス・コード（2026年改訂版）の確定について：金融庁

人的資本の開示でも後継者計画の項目が入っているため

人的資本の情報開示でも、後継者計画は開示する項目の一つとして扱われています。内閣官房の非財務情報可視化研究会が2022年にまとめた人的資本可視化指針では、人的資本の情報開示に関する国際基準である「ISO30414」を参照し、人材の流動性に関する開示事項の例として、後継者カバー率や後継者準備率などを挙げていました。サクセッションプランは、社内の人事施策であると同時に、投資家に説明する対象にもなっています。

人的資本可視化指針は、人材育成方針などについて、測れる指標と目標、その進み具合をあわせて示すことを期待しています。サクセッションマネジメントでも、候補者がいるポストの割合などを指標にしておくと、取り組みの進み具合を説明できます。

2026年3月に公表された改訂版では、経営戦略と人材戦略を結び付けた開示がより重視されています。どのポストの後継者を何のために育てるのかを、経営戦略と結び付けて説明できるようにしておくとよいでしょう。

出典：非財務情報可視化研究会｜内閣官房ホームページ

サクセッションマネジメントの進め方

後継者計画は候補者の見極めと育成の2つに分けて考え、両方を並行して進めることが望ましいです。候補者を選んだ時点から、育成も同時に始める必要があります。ここでは、その考え方をもとに、1年間の進め方の例を解説します。

また、後継者計画は社長・CEOを対象に議論されることが多いですが、部門長などのそれ以外の重要ポストでも、同じ考え方で進めることが重要です。1年間の流れは、たとえば次のようになります。

※独自に整理した一例です。時期と頻度は、自社の事業計画に合わせて決めます。

出典：コーポレート・ガバナンス・システムに関する実務指針（CGS ガイドライン） | 経済産業省

後継者を用意するポストと求める要件を決める

最初に、後継者を用意するポストと、そのポストに求める要件を決めます。ポストは、空いたときに止まる判断や業務の大きさと、代わりの見つけにくさをもとに選びます。

要件は、任せたい成果や判断を、仕事の中で確かめられる形で書きます。経営視点がある、判断力があるといった書き方では、候補者がどこまでできているかを評価会議で判断できません。たとえば事業責任者なら、売上と利益の計画をもとに事業計画を説明できる、といった書き方にします。

後継者に求める人物像と評価の基準は、言葉にして文書に残し、定期的に見直します。要件があいまいなままでは、評価会議のたびに判断の基準が変わるためです。事業方針が変わったときは、対象のポストと要件も改善することが求められます。

評価会議で候補者の準備状況を確かめる

年に1回など時期を決めて、経営層と人事、部門長で評価会議を開きます。候補者の準備状況は、すぐ任せられる、経験を積めば任せられる、中長期で育てる、の3段階ほどに分けると、育成の優先順位を決めやすくなります。

評価では、今の仕事の成果と、次の役割への準備を分けて見ます。今の仕事で評価が高い人が、部門をまたぐ調整や損益の判断を経験しているとは限らないためです。本人の意向も、このときにあわせて確かめます。

評価の結果をもとに、候補者を加えたり外したりします。候補者の状況を定期的に確かめて評価し、必要に応じて絞り込みや入れ替えを行うことが重要です。候補者を入れ替えられる前提で運用すると、事業方針の変化や候補者の成長に計画を合わせやすくなるでしょう。

候補者ごとに任せる仕事と支援者を決める

評価会議で分かった足りない経験をもとに、候補者ごとに任せる仕事と支援者を決めます。研修で知識を学んだあとに、その知識を使って判断する仕事を用意します。

たとえば、営業部長を事業責任者の候補にする場合、損益管理を研修で学んだうえで、他部門と組む収益改善のプロジェクトを任せます。そのうえで、事業責任者が月に1回面談し、財務担当が数値を確かめるなど、支援する人と頻度を決めます。

育成の方法には、部門をまたぐ異動や、難しい仕事をあえて任せる「タフアサインメント」などがあります。研修の受講で育成を終えず、実際の仕事で経験を積ませるところまで計画に入れることが重要です。

定期的に育成の進み具合を振り返る

任せた仕事の進み具合は、四半期ごとなど時期を決めて、上司と本人で振り返ります。年に1回の評価会議を待つと、仕事がうまく進んでいない候補者への支援が遅れるためです。

振り返りでは、学んだことを使って何を実行したか、関係者と合意して計画を進められたかを確かめます。人事はその内容を記録し、評価会議の資料にまとめます。担当する事業が縮小したなど状況が変わったときは、任せる仕事や期限を見直します。評価会議の間に振り返りを入れておけば、1年を待たずに計画を直すことも可能です。

ポスト数を絞って小さく始める

専任の担当者がいない企業では、最初の年は、代わりがすぐに見つからない数ポストに絞って始めます。すべての管理職ポストで一度に計画を作ると、記録や振り返りが追いつかず、計画が更新されないまま残りやすくなります。

最初からすべてのポストで取り組むのが難しい場合は、中心となる取り組みから始めて、段階的に広げることが重要です。たとえば、事業責任者と主要部門の部長の2〜3ポストで1年間運用し、評価会議の進め方や記録の様式を固めます。翌年以降に、課長層の候補者や他の部門長ポストへ対象を広げます。

サクセッションマネジメントの役割分担

サクセッションマネジメントは、人事だけでは進みません。候補者に仕事を任せるのは現場の上司で、登用を決めるのは経営層だからです。ここでは、それぞれの役割を解説します。

経営層が対象ポストと登用を決める

経営層は、事業方針をもとに、後継者を用意するポストと要件を決めます。どのポストを優先するかは、事業をどの方向に伸ばすかによって変わるためです。

経営層は評価会議にも出て、候補者の準備状況を確かめたうえで登用を判断します。候補者に他部門のプロジェクトを任せるときも、経営層が会議にいれば、部門間の調整を会議の中で決められます。

候補者の育成や部門をまたぐ異動には、事業部門と人事部門の理解が必要であり、経営トップが深く関わらなければ社内の協力は得づらい場合もあります。人事に任せきりにせず、経営層が評価会議に加わることが、運用を続ける条件の一つといえるでしょう。

人事が評価会議と記録を管理する

人事は、評価会議の日程と資料を用意し、候補者ごとの育成計画と振り返りの記録を管理します。経済産業省の人材版伊藤レポート2.0も、経営人材の育成は全社で行う施策として、人事部門が担うべきものとしています。部門ごとに記録の形がばらばらだと候補者を比べられないため、人事が全社の記録をそろえて管理する意味は大きいでしょう。

評価会議の資料には、経歴と評価に加えて、任せた仕事の結果と振り返りの記録を載せます。部署や評価者によって評価の厳しさに差がないかも、人事が確かめます。

評価会議の日程は、年間の予定に先に入れておきます。期初の経営会議や予算づくりと時期を合わせると、事業方針の変更を要件の見直しに反映できます。

出典：人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書～人材版伊藤レポート2.0～｜経済産業省

現場の上司が仕事を任せて振り返りを支援する

現場の上司は、候補者に挑戦する仕事を渡し、必要な権限と時間もあわせて渡します。仕事だけを任せて権限や時間がないと、候補者は普段の業務に追われ、新しい判断を経験できません。

振り返りでは、上司が候補者の判断や行動について具体的にフィードバックします。たとえば、関係部門との調整で何がうまくいき、どこで合意に時間がかかったかを一緒に確かめます。

上司自身が対象ポストの現任者なら、自分の仕事の一部を候補者に渡すことになります。人事は、部下の育成状況を上司の評価項目に入れるなど、仕事を渡した分が上司の評価に反映されるようにします。

候補者本人が意向を伝えて実践を振り返る

候補者本人は、目指したい役割や異動の希望を、評価会議の前に人事や上司へ伝えます。意向が伝わっていないと、本人が望まない仕事を任されたまま計画が進みます。

任された仕事については、できるようになったことと残った課題を、振り返りの前に自分で整理します。上司や人事は、その整理をもとに次に任せる仕事を調整します。

サクセッションマネジメントを形だけにしないための対策

金融庁が2026年2月に公表した「事務局参考資料」によると、後継者計画を策定する企業は増加傾向にあり、指名委員会で後継者計画の審議を重ねている企業ほど、策定と文書化が進んでいる傾向がみられます。後継者計画は、作ったあとの議論と見直しまで含めて考える必要があるといえるでしょう。ここでは、運用を形だけにしないために、つまずきやすい点とその対策を解説します。

出典：「コーポレートガバナンス・コードの改訂に関する有識者会議」（令和７年度第２回）議事次第：金融庁

候補者ごとに育成課題を書き出す

候補者の一覧を作ったら、候補者ごとに、次の役割から見た育成課題を書き出します。名前と準備状況の段階だけを記録していると、1年後の評価会議で何が伸びたのかを判断できません。

育成課題は、要件と今の経験を比べて、足りない経験を具体的に書きます。たとえば、損益を踏まえて判断した経験が足りない、といった書き方です。

課題を書き出したら、それを補う研修と仕事を選びます。研修名を先に決めると、受講しても次の役割で必要な判断を経験できないことがあるため、課題から逆算して選びます。

研修の修了者を評価会議で取り上げる

次世代リーダー研修などを行っている企業では、研修の修了者を評価会議の対象に入れます。研修とサクセッションプランを別の部署が担当していると、修了者がその後どんな仕事を任されたかを、計画の側でつかめないためです。

経済産業省のコーポレートガバナンスガイダンスも、CEOの後継者計画と、その下の階層の人材育成の仕組みをつなげ、一貫性を持たせることを検討のポイントに挙げています。

評価会議では、修了者が研修で学んだことを使って何に取り組んだかを確かめ、次に任せる仕事を決めます。

現任者の推薦だけで候補者を決めない

候補者は、現任者や担当役員の推薦だけで決めず、要件をもとに複数の評価者で選びます。推薦だけで決めると、推薦者の直属の部下や、推薦者がよく知る社員に候補者が偏りやすくなります。

部門長の候補者を選ぶときは、他部門の部長や人事が評価に加わると、推薦者が知らない社員の実績も比べられます。候補者の行動の特徴を客観的に確かめたい場合は、社外のアセスメントを使うのもよいでしょう。

いずれの方法であっても、第三者の意見を取り入りながら、公正・公平に候補者を評価することが求められます。

候補者情報の共有範囲を決める

候補者に選ばれたことを誰にどこまで伝えるかを、運用を始める前に決めます。共有範囲が決まっていないと、候補者の名前が意図しない形で社内に広まり、選ばれなかった社員に理由を聞かれても答え方が定まっていない状態になります。

本人に候補者であることを伝える場合は、選んだことが昇進の確約ではないとあわせて説明します。選ばれなかった社員には、毎年候補者を見直すことと、選ぶときに使う要件を説明できるようにしておきます。

サクセッションマネジメントの確認方法

運用状況は、いくつかの指標を評価会議のたびに確かめると把握できます。ここでは、確かめる指標の例を解説します。

表の上の2つは、欠員への準備がどこまでできているかを示します。内閣官房の人的資本可視化指針も、後継者カバー率や後継者準備率といった近い考え方の指標を、国際規格の開示事項の例として紹介していました。社内の管理に使う指標を、そのまま社外への説明にも使えます。

残りの3つは、育成が実際に進んでいるかを示します。候補者がいるポストの割合が高くても、仕事を割り当てた候補者の割合が低ければ、名前を載せただけの状態に近いと判断できます。

数値の目標は、最初の1年は置かずに現状を記録し、2年目以降に自社の状況に合わせて決めるとよいでしょう。

サクセッションマネジメントで持続可能な組織を目指す

サクセッションマネジメントは、サクセッションプランを作ったあとも、候補者の評価と育成、見直しを毎年繰り返す取り組みです。上場企業では、コーポレートガバナンス・コードで取締役会が後継者計画の運用まで監督すべきとされ、計画を作ったあとの運用を説明できる状態にしておく必要性が高まっています。

運用を続けるには、評価会議と振り返りの時期を先に決め、候補者ごとに育成課題と任せる仕事を記録しておく必要があります。経営層と人事、現場の上司がそれぞれの役割を担うと、人事だけに作業が集中せずに済みます。

まずは、事業責任者や主要部門の部長など2〜3のポストを選び、要件と候補者を書き出すところから始めましょう。