中間管理職は組織の潤滑油として重要な役割を果たしますが、負担が増えると部署間の連携や組織のバランスが崩れ、生産性の低下や従業員管理の問題が発生します。さらに、有能な管理職が離職するリスクも否めません。特に、情報伝達の不備や部下育成の課題は、離職率の上昇につながる深刻な問題です。本記事では、中間管理職の負担となっている要因や対策、デジタルツール「TUNAG」の導入事例を通じて、中間管理職の負担を減らす方法を解説します。
【時間がない方のためのポイントまとめ】
中間管理職は、現場と経営層をつなぐ重要な役割を担っていますが、近年その負担が深刻化しています。部下の育成や現場の問題解決、経営層への報告など、多岐にわたる業務を限られた時間でこなすのは容易ではありません。
株式会社スタメンが2024年11月に中間管理職1,366名を対象に実施した調査では、こうした負担の実態が浮き彫りになりました。まずはその調査を基に、中間管理職が直面する課題やその背景を詳しく見ていきましょう。
情報元：【1,300名に調査】中間管理職の負担に関する調査を公開|株式会社スタメンのプレスリリース
同調査では、「中間管理職の負担は他の役職と比べて大きいと感じますか？」という質問に対し、回答者の94.9%が、「とても負担が大きい」「負担が大きい」「どちらかというと負担が大きいと思う」と回答しています。その中でも「とても負担が大きい」との回答も24.3％の割合を占めています。
この結果から、中間管理職の実に95％もの人が中間管理職の負担が大きいと感じており、さらに4人に1人近くは特に負担が大きいと認識していることになります。
さらに同調査を見ていきましょう。「中間管理職の業務を行う上で、負担だと感じる要因を以下から選んでください。」という質問に対しては、以下のような回答結果となりました。
中間管理職が負担と感じる要因として最も多かったのは「部下の業務のフォロー」（14.6%）でした。
次に多かったのが、「上司や経営層とのコミュニケーション」（11.1%）と「部下とのコミュニケーション」（10.1%）です。これらの結果から、経営層と現場の調整で中間管理職に負担がかかっていることがわかります。
働き方改革の実施により、中間管理職が直面する負担には大きな変化が生じています。「働き方改革の浸透に伴い、改革の実施前後で中間管理職の負担にどのような変化を感じていますか？」という質問に対して、74.0%の回答者が「増えていると感じる」または「やや増えていると感じる」と答えています。
一方で、「減っていると感じる」または「やや減っていると感じる」と回答したのはわずか2.5%に留まっており、管理職の負担軽減が進んでいないことが明らかです。
働き方改革の目的が従業員全体の労働環境改善にある一方で、その調整役となる中間管理職に新たな業務負担が集中し、結果的にその負荷が大幅に増加している状況が浮き彫りになっています。先述の「負担だと感じる要因」への回答で第1位が「部下の業務のフォロー」だったという点から、部下のタスク管理やサポートが中間管理職に集中していると考えられます。
このような背景から、管理職の役割や責任の再設計や、業務負担を軽減するためのサポート体制の強化が求められると言えるでしょう。
「中間管理職の負担を軽減するために必要だと感じる施策とその理由を教えてください。」という質問に対しては、以下のような回答が寄せられています。
経営と営業との間で両者により近い存在で考えて意見し、活動できる立場であるため、その存在価値についての見直し、活動しやすい環境・待遇の整備が必要です。また、一般社員と同様に守られる仕組みを導入することが重要だと考えます。（40代 / 医療/係長・課長）
成果に応じた適切な評価が必要だと思います。現在、新人教育の場面で、育つと辞めてしまうという繰り返しばかりで苦労しています。辞めてしまう原因は平等評価ばかりで頑張っても頑張らなくても一緒という事実に嫌気が差してしまっているからだと考えます。（30代/建設業/係長・課長）
管理者のマネジメント以外の担当者レベルの負担がかかりすぎているため職務分掌の規定見直しと職場浸透の働きかけを行うべき。また役職定年の見直しによる役職者の活用を行わなければ会社全体のモチベーションの低下が免れず他社への転職、流出が増加してしまう。（40代 / 小売業 / 係長・課長）
新人育成のカリキュラムはあってもリーダーや中間管理職の育成カリキュラムが乏しいため、中間管理職の教育が必要だと思う。現場の声を聞いて、上層部の目指したいところを擦り合わせていくきっかけづくりが必要だと考える。（20代 / 医療 / リーダー・主任）
情報共有できる環境づくりと後進育成。誰がどんな業務をしているのか、理解することで、過去に経験したことがある者がプロジェクトに参加し、知見・知識を共有でき、属人化も防ぎながら会社の進む方向にベクトルを合わせやすくなるから。（50代 / 放送業/係長・課長）
これらの声は、中間管理職が組織運営の中心で多くの課題に直面していることを浮き彫りにしています。負担軽減のための取り組みは、早急な検討が必要です。
中間管理職の負担が放置されると、組織全体が大きなリスクを抱えることになります。どのような弊害をもたらすのか、具体的に解説します。
中間管理職に過度な負担がかかると、組織全体の意思決定や戦略実行において深刻な遅延が発生します。
たとえば、新製品の導入やサービス改善の計画が持ち上がった場合、現場からのフィードバックを基に迅速な意思決定が求められる場面があります。しかし、負担が集中した中間管理職が現場の状況を十分に把握できないと、経営層への報告や提案が遅れるだけでなく、その内容が不十分になるリスクも高まります。そして経営層がタイムリーに正しい判断を下せず、市場の動きや競合他社の施策に対応が遅れる可能性があります。
さらに、戦略実行の現場レベルへの浸透にも影響が及びます。中間管理職が忙殺される中で、戦略の目的や優先事項をチームに十分に伝えきれない場合、従業員が「何を目指して動くべきか」が曖昧になり、一貫性を欠いた行動が生まれます。
中間管理職の負担が重い状態が続くと、その影響は現場スタッフのパフォーマンスやモチベーションに直接的かつ深刻に波及します。
まず、管理職の負担が増えて現場スタッフへの指導やサポートが十分に行えなくなると、社員への教育やオペレーションに時間を割けなくなります。現場全体のスキル向上が遅れ、結果として業務の正確性や効率が損なわれます。
さらに、日常的なフォローアップが不足すると、スタッフが自分の業務に関する不安や課題を解消できず、従業員のストレスや不満が蓄積し、職場全体の士気が大きく下がることになります。
そのような状況では目標達成は困難になり、管理職はさらなるストレスに見舞われることになります。管理職の苛立ちや焦りにより現場の雰囲気は悪化し、さらに部下のパフォーマンスやモチベーションが低下するという悪循環に陥るのです。
上記のような悪循環に陥ると、管理職自身が限界を迎え、退職を真剣に考えるようになるでしょう。
管理職の離職が増えると、当然ながら「誰がその管理職の穴を埋めるのか」という問題が発生します。その解決方法は「育成」「採用」のどちらかですが、どちらにしても組織には多大なコストがかかり、現場にも負担がかかります。
管理職に求められるマネジメントスキルやディレクション能力は、短期間で習得できるものではありません。一般社員から抜擢しようとした場合、一人前の管理職として成長するまでには多大なコストと時間がかかります。その間、現場のオペレーションに大きな混乱が生じ、組織全体のパフォーマンスが低下することが避けられません。
さらに、このような混乱が続く現場では、従業員自身も職場環境や将来に対して不安を抱き、退職を考える事態が発生する可能性があります。
管理職のポジションは高度なスキルやリーダーシップ能力が求められます。ただでさえ業界を問わず人手不足な状況で、適切な候補者を見つけるのは非常に困難です。長期的な採用活動や専門の人材紹介サービスの利用が必要となり、そのための費用は想像以上に膨大です。
なんとか採用に成功したとしても、当然ながら現場に適応させるまでにはある程度の時間と労力がかかります。現場の業務プロセスはもちろん、企業文化を深く理解して部下を率いるスキルを身につけるにも時間がかかります。
この間、現場の業務は一時的に停滞し、管理職不在の状態で生産性が低下する可能性があります。また、新しい管理職が現場に適応するまでの間、他のスタッフへの負担が増えることで、更なる離職を引き起こすリスクも高まります。
ここまでの流れで紹介してきたように、中間管理に負担がかかっている状態は、組織全体に深刻な影響を及ぼす可能性があります。
そうならないために、中間管理職の負担を軽減するような施策を会社として取り入れることが重要です。以下では、「部下のフォロー」「経営層との連携」「業務効率化」の3つの観点で、具体的なアプローチ手法を紹介します。
中間管理職の負担を軽減するための第一歩は、部下のサポート体制を見直すことです。上記で紹介したように、多くの中間管理職が部下の業務フォローやキャリア支援を最も負担に感じているという調査結果もあります。
「管理職自身が手取り足取り教える必要のないこと」「新人が入ってくる度にレクチャーが必要なこと」をマニュアル化しておくことで、管理職の負担を減らすことができます。それだけでなく、管理職個人の経験やスキルによって育成にばらつきが出るのを防ぎ、人材育成を全社で標準化することにもつながります。
さらに、組織全体でのナレッジ共有を促進する仕組みも欠かせません。過去の成功事例や失敗事例を共有するためのデータベースやプラットフォームを導入することで、全従業員が自由に情報を引き出し、活用できる環境を整えましょう。
管理職同士の連携を強化するために、定期的なワークショップやミーティングを開催することも効果的です。育成の課題やノウハウを共有し合う場を設けることで、各自が孤立することなく互いにサポートし合える関係が築かれます。
部下のモチベーション向上は、多くの管理職の悩みの種です。部下がやる気を持って仕事に取り組める環境があれば、管理職が細かく指示を出したり、モチベーション維持のために気を揉む必要がなくなります。
たとえば、日々の業務の中で感じた感謝の気持ちを紙やアプリで送り合う「サンクスカード」で、感謝や称賛を促進するのがおすすめです。サンクスカードで管理職が部下を褒めることにより部下の承認欲求が満たせるのはもちろんですが、部下同士が互いの成果や努力を認め合う文化が育まれ、管理職の目が届きにくい部分の努力も可視化され、モチベーション向上につながりやすいという利点もあります。
また、優れた成果を上げた社員を表彰する「社内表彰制度」も有効な手段です。月次でMVPを選出したり、期末に全社表彰を実施することで、部下の努力にスポットライトを当てることができます。
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「自社で社内表彰を盛り上げる方法を知りたい…」「マンネリ化しない社内表彰のアイデアが知りたい」という方におすすめの資料です。
経営層の意図や目標が曖昧な指示が降ってくると、現場で多忙な管理職は非常に苦慮します。それが現場での判断を迷わせ、業務効率の低下や不要なストレスを引き起こします。
経営層がビジョン、具体的な目標、優先順位を明確に示すことで、管理職は現場での取捨選択をスムーズに行えるようになります。
「トップメッセージ」で経営者自身が定期的にメッセージを発信することで、管理職に対して一斉にビジョンを共有できます。組織が直面する課題や中長期的な目標、さらに管理職に期待する役割を具体的に記載することが重要です。
また社内報を活用し、会社全体の動きや経営層の意図、現場に期待していることを繰り返し伝えるのも有効です。最新のプロジェクト進捗や成功事例を社内で共有することで、管理職は自分たちの取り組みが組織全体にどう貢献しているのかを認識でき、現場で迷いなく判断を下せるようになります。
先述の社長メッセージや社内報では、多くの管理職に一律で情報や想いを届けることができます。一方でその次のステップとして「こういうケースではどうすれば良いのだろう」「自分の部署ではたとえばどういうことをすれば良いのだろう」と疑問を感じる中間管理職も出てくることでしょう。
そこで経営層が管理職との対話を1対1や少人数で積極的に行い、疑問を解消したり、現場の課題や声を適切に吸い上げる仕組みを作ることが重要です。
たとえば、中間管理職が役員や代表と1on1ミーティングを実施する方法があります。組織規模にもよりますが、月に1回〜半年に1回ほど1対1で話す機会を設けることで、中間管理職が経営層の考えや会社の方向性について理解を深めることができます。
もう少しカジュアルな取り組みとして、中間管理職と中間管理職で食事をしながら話す「役員ランチ」があります。社長や役員からは会社がどこに向かうのかをざっくばらんに話し、中間管理職からは現場の課題や自部署・自部門の取り組み方について話します。
管理職の負担を軽減する取り組みとして業務効率化も欠かせません。効果的なのがデジタルツールの導入です。紙ベースの煩雑な業務や手作業による無駄を省くことで、管理職が抱える「時間が足りない」という永遠の悩みを解決する鍵になります。
進捗管理やタスクの配分といった日々の業務をプロジェクト管理ツールに置き換えるだけで、誰が何をしているのか一目瞭然になります。
「あの案件、進んでる？」「このタスクは誰が対応中？」といった確認のためのやり取りが劇的に減り、空いた時間を戦略立案や部下へのフィードバックに回すことができるのです。
コミュニケーションツール / 社内ポータル
リアルタイムで情報を共有できる社内ポータルやチャットツールを活用すれば、コミュニケーションが劇的に効率になります。
「あの情報どこにあるんだっけ？」「あの資料、誰の確認で止まっているんだろう……」などの無駄な時間や待ち時間をなくし、業務が効率的に進むようになります。
研修動画や業務マニュアルを簡単に作成・共有できるツールがあれば、教育の質を保ちながら、管理職が個別に指導する時間を大幅に減らせます。「属人的な育成」から脱却することで、チーム全体の成長速度が上がり、管理職の負担軽減だけでなく、組織力そのものの向上につながるでしょう。
デジタルツールと一口に言っても、情報共有やタスク管理に特化したもの、コミュニケーションを円滑にするものなど、さまざまなものがあります。
しかし、特定の機能に特化したツールをいくつも導入するとかえって業務が煩雑になり、中間管理職の負担が増えるリスクもあります。そのため、さまざまな業務の負担を軽減できるオールインワン型のプラットフォームが最適です。
その中でも特におすすめなのがTUNAGです。TUNAGは、情報共有やコミュニケーションの効率化をはじめ、中間管理職の負担を大幅に軽減するための多彩な機能を備えたツールです。
以下では、TUNAGがどのようにして中間管理職の負担を減らせるのかを詳しく解説します。
TUNAGは、社長メッセージや社内報により、経営者や役員が全社に直接メッセージを伝えることができます。また、会社からのお知らせを全従業員に一斉に配信することができます。そのため、中間管理職が「伝言役」として何度も情報を咀嚼したり、調整したりする負担を大幅に軽減できます。情報が中間管理職を通じて部下に伝えられる過程でニュアンスが失われたり、誤解が生じたりするリスクも避けられます。
さらに、日々の業務の中で経営層から感謝や励ましのメッセージが直接伝えられることで、部下のモチベーションが向上し、組織全体の一体感が強まります。単に情報を伝えるだけでなく、経営層と現場の距離を縮め、信頼関係を構築する上で非常に効果的です。
TUNAGには、業務マニュアルを画像や動画付きで掲載する機能が搭載されています。中間管理職の教育負担を大幅に軽減するだけでなく、文章だけでは伝えきれない作業手順やルールを視覚的に具体化することで、従業員が理解しやすいマニュアルを整備できます。
さらに、このマニュアルは簡単に更新・追加ができるため、業務内容の変化が頻繁にある環境でも柔軟に対応できます。
TUNAGはPCはもちろんスマホアプリでも利用できるデジタルツールなので、社用PCを持たない現場の社員やパート・アルバイトの従業員もいつでも好きなタイミングでマニュアルを確認できます。
結果として、中間管理職が個別に一から指導する時間や手間を大幅に削減できるだけでなく、従業員が自発的に学ぶ仕組みを構築できます。教育効率の向上と現場の円滑な運営を同時に実現できる「TUNAG」のこの機能は、管理職の負担を軽減する強力なツールとなるでしょう。
TUNAGでは、サンクスカードや社内ポイントの仕組みを導入することで、日常的に感謝の気持ちを伝え合える環境を整えることが可能です。業務で助けてもらったことへの感謝や成果を上げた社員への称賛を、PCやアプリから手軽に伝えることができます。
このような仕組みは、従業員の承認欲求を満たし、自己肯定感を高める効果があります。また、ポイントを福利厚生や報酬と連動させることで、さらにやる気を引き出すことが可能です。
称賛文化を組織内に根付かせることで、チーム全体のモチベーションを底上げし、健全な職場環境を構築することが期待できます。その結果、中間管理職の負担を大きく軽減することが可能になるでしょう。
以下では、TUNAGを導入してノウハウ共有やコミュニケーション、業務効率化を実現した事例をご紹介します。
SES事業を展開する株式会社VITAは客先常駐で業務を行う社員が多く、会社への帰属意識の醸成や社員間のコミュニケーション活性化に課題を感じていました。
この課題を解消するため、同社はエンゲージメント向上の基盤としてTUNAGを導入しました。TUNAGはスマホアプリに対応しており、社員はSNS感覚で気軽に利用できます。導入後、もともとメールで運用していた日報や週報をTUNAGに移行し、業務に限らずカジュアルな内容も記入できる「所感」という項目を設けました。
その結果、現場で働くシステムエンジニアと本社の社員など、普段接点の少ない社員同士がTUNAGの投稿を通じて互いの活動や趣味を知れるようになりました。会話のきっかけが見つかるようになり、「最近旅行に行ったんですよね！」「投稿のあれ、美味しそうでしたね」など、対面でのコミュニケーションも活性化しました。
株式会社VITAでは、離れて働く社員が多い中でもコミュニケーションの活性化や帰属意識の醸成に成功しています。TUNAGは、SNS感覚で使えるエンゲージメント基盤として、社員同士のつながりを強化し、組織全体の一体感を高める効果的なツールとなっています。
参考：SES事業ならではの帰属意識の課題を解消。VITAの「SNS感覚で使える」エンゲージメント基盤
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ジャパネットホールディングスは通信販売事業やスポーツ・地域創生事業を展開する中で、拠点数の増加により紙媒体の社内報に限界を感じていました。情報共有の迅速化と他事業部の相互理解、コミュニケーション促進のために、社内報をWeb化する手段としてTUNAGを導入しました。
TUNAG導入後、社長が「旭人のつぶやき」と題して、プライベートから業務に関する幅広い内容を気軽に発信する取り組みを開始しました。この投稿には、従業員から100件以上のコメントが寄せられることもあり、社長と従業員の間で活発な交流が生まれています。
さらに、コメント機能を活用することで、記事を発信する側と読み手の従業員が双方向でコミュニケーションを取れるようになり、社内の情報共有が一層促進されています。
このように、TUNAGの導入により、社内報のデジタル化と双方向のコミュニケーションを実現しています。
参考：ジャパネットホールディングスの社内報アプリ活用法。社長メッセージにコメント100件の反響
株式会社サフィールは、名古屋市内でデイサービスを運営する介護業界の企業です。同社では、職場内の「ムリ」「ムダ」「ムラ」をなくし、生産性向上やICT化に積極的に取り組む中で、紙の書類のペーパーレス化を主な目的としてTUNAGを導入しました。
TUNAG導入後、事業所内での「申し送り」や「気づきシート」の共有、5S活動のルール共有と報告、物品購入の申請・承認など、さまざまな業務をペーパーレス化し、業務効率化を実現しました。さらにスマホアプリで使える福利厚生「TUNAGベネフィット」や社内ポイント制度を導入し、福利厚生の利用促進にも成功しています。
これらの取り組みにより、情報の一元管理や迅速な共有が可能となり、業務効率の向上と従業員間のコミュニケーション活性化が実現しました。結果として、利用者様へのサービス品質の向上にも寄与しています。
参考：介護現場でペーパーレス化・情報共有の効率化を実現。業務改善で、利用者が喜ぶ事業所を目指す
中間管理職は、経営層と現場をつなぐ組織の架け橋として重要な役割を担っています。しかし、その負担が過大になると、組織全体のバランスが崩れ、生産性の低下や離職リスクが高まる深刻な問題を引き起こします。本記事で取り上げたように、負担の要因を正確に把握し、適切な対策を講じることが必要です。特に、「部下の業務フォローや育成」「経営層との連携」「業務効率化のためのデジタルツール導入」の3点の取り組みが効果的です。
TUNAGを活用した成功事例では、管理職が抱える課題を解消するための工夫が光ります。例えば、デジタルツールによるペーパーレス化や情報共有の効率化、社内ポイントや表彰制度でのモチベーション向上、SNS感覚のコミュニケーションでの社員間のつながり強化など、多岐にわたる取り組みが実施されています。これにより、管理職の業務負荷が軽減されるとともに、現場全体の一体感が生まれ、組織の成長が加速しています。
中間管理職が持つ役割は、組織運営の中核であり、彼らの働きやすい環境づくりは企業の持続的な発展の鍵となります。負担軽減と支援の取り組みを進めることで、管理職がリーダーシップを発揮しやすくなり、組織全体が前進する強力な基盤が築かれるでしょう。
人と組織に働きがいを高めるためのコンテンツを発信。
TUNAG（ツナグ）では、離職率や定着率、情報共有、生産性などの様々な組織課題の解決に向けて、最適な取り組みをご提供します。東京証券取引所グロース市場上場。
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