エンゲージメント経営とは？導入メリットと具体的な実践方法や事例を詳しく解説

昨今、人と組織に欠かせないテーマとして注目を集める「エンゲージメント」。 エンゲージメント向上により、組織やチームの収益性、生産性といった業績指標の改善が見られたという研究結果も出ています。経営戦略・人材戦略にも影響を与えるエンゲージメントですが、実際の運用において、エンゲージメント向上をどのように定量計測して、改善サイクルを回していけば良いのでしょうか？

本記事では、「エンゲージメント」について、概要や経営戦略との関連性、取り組みのポイントなどを解説いたします。

組織におけるエンゲージメントとは

TUNAGが定義するエンゲージメントとは

HR領域（人事領域）においては、「組織内の結びつきや信頼関係」を表現する言葉として使われています。

使用されるシーンや組み合わせによって様々な意味を持つエンゲージメントですが、TUNAGでは、人と組織におけるエンゲージメントを「会社と従業員、従業員同士の相互信頼関係」として定義しています。

その他、学術的に使用されるワークエンゲージメントなども知られていますが、TUNAGでは、人や組織を原動力とする従業員エンゲージメントを重視し、会社の成長を目指す「エンゲージメント経営」に取り組まれる企業をご支援しています。

相互信頼関係とは、どのような関係を指すか

会社と従業員の「タテ」の関係と従業員同士の「ヨコ」の関係の双方向の信頼関係だと考えています。下から上などどちらか一方だけではなく、上から下も含めた相互という点が大切です。

具体的に「タテ」の関係で言えば、従業員としては、会社が目指している方向やビジョンを深く理解・共感し、具体的なアクションに移している状態。 会社としては、従業員がどういった想いや考えで働いているかを理解・共感した上で、従業員が働きがいを感じ、自己実現できるよう支援している状態です。

また前提として信頼関係を構築する為には、「知らない」状態ではなく、「知っている」状態であることが不可欠です。行動変容として知られているモデルですが、信頼関係においても、相手を「知る」ことから始まり、「理解」「共感」「行動」へと変化していきます。

エンゲージメント経営とは？

会社として「エンゲージメント」を軸に様々な組織課題の解決を目指す経営手法をエンゲージメント経営と定義しています。

エンゲージメントという概念自体は人事やHRTechの領域で語られることも多いですが、人事だけが取り組めば実現できるというものではありません。経営として会社や従業員の成長のためにエンゲージメントの改善に取り組んでいくことが重要であり、その取り組み全体を総じて、エンゲージメント経営と考えています。

エンゲージメント経営が目指す組織状態とは

エンゲージメント経営を実践している企業が目指すのは、会社の目指している方向について経営側だけでなく、従業員側も理解・共感し、個々人が会社の方針やビジョンの実現に向かって行動できている状態。また、それらが個人のキャリア形成にもつながっている状態だと考えています。

具体的には、従業員が会社の方針を理解し、共感を深め、感化されて自分自身も頑張ろうと思う状態です。そういった従業員が社内に増えると、従業員が互いに良い影響を与えることで強い組織になります。一方で、会社の方針に理解や共感ができない従業員が多いと、社内の待遇や体制の変化や外部環境の変化が与える影響によってパフォーマンスが下がったり、離職にも繋がりやすくなります。

経営戦略と人材戦略を一気通貫でつなげることがエンゲージメント経営そのものであり、根幹となる部分です。経営戦略と人材戦略にズレや乖離がある場合は、会社の方針や経営の想いに対して従業員からの理解・共感が得られません。

また、エンゲージメントは容易に高まるものではありません。効果が出るまで長い目で継続的に取り組む必要がありますし、施策を1つ実行するだけで高まるものではない為、すぐに思うような結果は得られません。複数の施策を回し、トライアンドエラーを繰り返すことで、少しずつ信頼関係が構築され、エンゲージメントが高まっていきます。

エンゲージメントが注目されている背景

国内の就労人口の減少、働き方の多様化、働く価値観の変化、人材の流動化などの影響により、会社における組織運営や経営自体の難易度が高まっています。

特に会社として信頼できる優秀な人材を確保し、パフォーマンスを発揮できる環境で会社の成長と共に個々の成長を促すことが、今各社に求められています。

なぜ今、重要性が高まっているのか？

これまでも従業員満足度（ES）調査を実施し、組織運営の改善を図る取り組みをされている会社もありましたが、継続的に実施できるのは、資金力に余裕のある一部の会社に限られており、また従業員満足度だけでは、強い組織はつくれません。

更にコロナのような外部環境の大きな変化が加わったことで、持続的に成長できる安定した強い組織をつくる為には、外部要因に影響されない普遍的な企業価値となる「人と組織」の重要性が高まり、エンゲージメントへの注目が増しています。

エンゲージメントと周辺概念の違い

従業員満足度とモチベーション、ロイヤルティの違いについて

従業員満足度の概要

• 報酬や環境、待遇など会社が与えたものの上に成り立つ
• 業績などによって大きく変化する為、不安定で持続的ではない
• 組織としての強さには比例しない

エンゲージメントの概要

• 信頼関係の上で成り立つ為、外部環境に影響されず、安定している
• 周囲に伝播し、持続的な効果が期待できる

モチベーションは、個人が行動するための動機であり、実際に行動につながるとは限らず、仮にそのモチベーションが利己的なものだった場合、必ずしも会社の成長につながってきません。 会社の成長にモチベーションは大切ですが、組織に対してエンゲージメントが高く、信頼関係が構築できている上で個々のモチベーションが高いことが重要です。

ロイヤリティとエンゲージメントの違い

ロイヤルティは、従業員からの一方的な忠誠心を表します。ロイヤルティが高い場合でも、エンゲージメントの低い組織では、忠実に従う行動力はあっても、主従の意味合いが強く、従業員の主体性を奪う要因となってしまう為、共に成長できる関係性ではありません。

ワークエンゲージメントと従業員エンゲージメントとの違いについて

ワークエンゲージメントは、仕事や業務内容に対するエンゲージメントで、仕事そのものにやりがいや誇りを感じていても、会社や組織に対しては同様に思いを感じていない場合があります。

従業員エンゲージメントは、会社や一緒に働いている人や組織に対してのエンゲージメントを指します。例えば、なぜあなたはこの会社で働いていますかと質問した場合に、「仕事内容」と答えるか、「仕事内容だけでなく、会社の人や組織・事業の方向性に共感しているから」と答えるかが大きな違いになってきます。

エンゲージメント経営のやり方

現状の把握

まずはエンゲージメントの現状を調査し、問題点や改善点を特定しましょう。エンゲージメントはサーベイツールなどを用いて調査することができます。サーベイツールを用いることで、従業員のエンゲージメントを可視化することができます。

現状のエンゲージメントを分析し、どの部分に注力し、どのような施策を実施するか検討しましょう。

課題への対応

エンゲージメントの測定結果から問題点や改善点が明らかになったら、それぞれに優先順位をつけましょう。全ての問題に一度に対応するのは難しいので、組織にとって最も重要な課題に焦点を当てることが大切です。

また、優先課題への対応に加え、将来的に発生する可能性がある課題にも備えて、長期的な視野で対策を講じましょう。

効果測定と定期的な調査

エンゲージメント調査や業務データ、従業員の離職率などを分析し、実施した施策がどの程度効果を発揮しているかを確認します。効果が不十分な場合、原因を分析して新たなアクションを計画・実施し、再度効果を測定するというサイクルを繰り返しましょう。

エンゲージメント経営への取り組み方の3つのポイント

エンゲージメント経営には、必要な取り組みが3つあります。

1. 経営側がどのような会社にしていきたいのかといった「会社の方針」を決めること
2. その会社の方針を経営側から現場に十分に伝えていくこと
3. 会社の方針を伝えるときは、必ず経営側の想いや背景などを丁寧に伝え続けること

エンゲージメント経営を実践していく上で、必要な取り組みは上記の3つです。

エンゲージメント経営は、会社の方針や経営の想いに対して従業員が理解・共感を深めることで進んでいきます。そのため、会社の方針が不明瞭ではそもそもエンゲージメント経営に取り組めません。あとは、やはり経営側に想いがないと従業員はついて来ませんし、「想いがあって伝わらない」のと「想いがなくて伝わらない」のでは、状況は全く異なってきます。 どんな会社にしたいかという方針や想いのない経営者は、エンゲージメント経営に取り組むことが難しいと考えています。

この会社をどうしていきたいかを決めることが一番最初に必要なことであり、最も重要なポイントだと捉えています。

決定事項だけでなく、経営の想いを伝える

一番重要なのは、決まった「コト」だけではなく、会社をこうしたい・従業員にこんなふうに働いてほしいという「想い」を伝えることです。具体的には想いに至った「意図や背景」を丁寧に伝えることですね。

例えば、新しい施策の開始を伝えるときに、「来月からこれを始めます」と決定事項だけ伝える方法もありますが、「また面倒が増える」「なんでわざわざそんなことやらなくちゃいけないの？」という受け取られ方をしてしまう恐れがあります。せっかく会社を良くしようと思って施策を始めるのに、勿体ないですよね。

一方、「会社として、より経営理念に合った方針をとりたい」「従業員の皆さんからこんな声がある中で、それに応えたい」など、施策のもとになった意図や背景と経営側の想いとセットで伝えれば、従業員の受け取り方や納得感は全く違ってきます。

会社の方針や戦略を伝える際には、「想い」も一緒に伝え続けることを意識的に行うと良いと思います。

従業員の良い行動に対して、経営側がフィードバックをする

もう一つ大切なのは、期待する行動をとった従業員に経営側がフィードバックをすることです。

社内の取り組みでよくある失敗事例として、「エンゲージメントを高めるためにとりあえずサンクスカードを導入してみる」という、手段が目的になっているケースが挙げられます。このようなケースでは、経営側がサンクスカードを導入することで勝手に従業員の士気が高まると勘違いしていることが多いです。

しかし先ほど述べたように、エンゲージメント経営を実践するためには経営側から従業員に方針の意図や背景を伝えた上で、従業員がそれを体現する行動をとったら経営側が積極的に褒めてフィードバックすることも大切です。

経営側がリアクション（反応）をすることで、従業員側からすれば、自分の頑張りをしっかりと見てくれているといった気持ちになりますし、そういったコミュニケーションを大切にすることで相互の信頼関係は生まれてきます。

エンゲージメント経営に取り組むのはあくまで企業であり、企業や経営側が主体となって取り組んでいく必要があるということです。

エンゲージメント経営の効果測定や指標について

経営側は会社の方針や想いを伝えて終わりではなく、発信した内容がしっかりと届いているか、従業員の行動が変わっているかを把握していくことが重要です。

定量面・定性面の両軸で検証して、改善を繰り返していくことがエンゲージメント経営を実践する上で必要な取り組みだと思います。そういった意味で、組織診断ツールなどは定量的な数値で行動を可視化できるのでエンゲージメント経営に活用できます。

経営が追うべき定量指標としては、一人当たりの売上高や一人当たりの稼働率、離職率などがあげられます。実際に「ギャラップ」「CEB」などの世界的コンサル会社の調査・研究により、「企業の業績向上」との相関関係の有無が明らかにされています。エンゲージメントが高まるほど、組織やチームの収益性、生産性、株価収益率といった業績指標は目に見えて高まり、合わせて、離職率や欠勤といったネガティブ要素も大きく低下します。実際にTUNAG導入企業でも、一人当たりの売上高の向上が業績アップにつながっています。


出典：
図1 GALLUP「Engagement Effect on Key Performance Indicators」を元に当社作成

出典：
図2 CEB「Corporate Leadership Council 2004 Employee Engagement Survey」を元に当社作成

ただし、エンゲージメント向上による成果は一朝一夕には見えてきません。TUNAG自体の利用率や、組織課題や目的に合わせて設計した制度の利用率・コメント率、定着率などの数値は長期的に見ていく必要があります。それらの変化を効果指標として日々確認しながら、PDCAサイクルを回し、段階的に最終的な経営指標を追っていくようなイメージです。

組織改善に特化したエンゲージメントサーベイ「TERAS」は基本無料で利用でき、エンゲージメント状態を可視化することができます。

エンゲージメント経営の加速に必要なもの

エンゲージメント経営に限ったことではないですが、「会社を良くしたい」という同じ思いで取り組んでいる他社の事例は参考になると思います。会社は自然と良くなっていくものではありませんが、ひとりひとりの従業員の集合体なので、会社を良くしたいというエンゲージメントの高い層の働きかけで変わっていくからです。

例えば弊社では、2021年10月に「エンゲージメントアカデミー」を設立しました。これまでTUNAGでは、数多くの企業様のエンゲージメント経営の実践を実現してきましたが、その経験を活かしてエンゲージメント経営に取り組む経営者や担当者の⽅の学び・知るきっかけを提供する場として運営しています。

具体的には、社内制度などの施策の企画や設計について、また実際に経営陣や現場にどうアプローチするか、施策をどのように浸透するかなど行動のヒントを得ることができます。

そうした場をうまく活用し、会社という枠を超えて学び合い、ヒントを出し合うことで、個々の会社のエンゲージメント向上が加速していくのではないでしょうか。

エンゲージメントを高めるステップと効果

エンゲージメントを高めるための手順

以下では、エンゲージメントを向上させるための具体的な手順を解説します。

ビジョンを定める

まず自社の目指す方向やビジョンがない会社はエンゲージメントは高められません。信頼関係を構築する以前に、信頼するものがない状態です。大それたビジョンや方針ではなくても、会社の目指す方向やビジョンを定めることから始める必要があります。

タテの関係の構築

次に「タテ」の関係構築から始め、会社の目指す方向を発信し、浸透させることが大切です。具体的にはトップメッセージや社内報などのコンテンツや制度などの社内の取り組みを通して、会社として何を強化したいのか、どういった想いがあるのか、目指す方向を伝える取り組みや施策を実施します。

それらを通して会社に対する従業員の理解が進み、共感が生まれ、行動につながります。また従業員からも会社や経営のメッセージに対する反応やコミュニケーションが生まれることで、会社としても従業員に対する信頼が生まれ、「タテ」の関係が構築されます。

その後、「タテ」と同様に知ることをきっかけに個々の理解や共感が進み、従業員同士やチーム、部署、拠点間での本質的で深いコミュニケーションが生まれ、次第に「ヨコ」の関係が構築されていきます。

エンゲージメント向上により組織が目指す状態と効果

エンゲージメントが高まった組織にはどのような効果が表れるのでしょうか。以下で解説します。

パフォーマンス向上

目指す状態としては、会社と従業員の相互信頼関係が構築され、個々が会社と同じ方向に向かって貢献意識を持ち、前向きに行動できている状態です。従業員エンゲージメントが高まれば、経営側の「こんな会社にしたい」という会社の方針に対して従業員の本質的な理解が深まり一体感が生まれるので、モチベーションやパフォーマンスが向上します。また、目の前の業務をこなすだけでなく「この会社や事業をどうしていくか」という当事者意識を持つ従業員が増えることで、従業員の日々の行動が変わったり、現場から様々な意見が上がってくるようになります。

離職率低下

会社の方針についての経営側と従業員側での認識のズレやミスコミュニケーションが減るので、ボタンの掛け違いによる離職を防止できます。ただし、全ての離職が減るということはなく、そもそも会社の方針と個々人の考えにミスマッチがある場合は、離職は起こります。 離職ということ自体はマイナスに捉えられがちですが、ミスマッチがある場合に離職はやむを得ず、適切な新陳代謝と取ることができます。

また、例えば従業員満足度の向上を目的に待遇の改善を行った場合、会社と目指す方向が異なる従業員についても一律で待遇が改善され、一時的に離職を引き止めることになり得ますが、待遇が悪化すれば離職につながってしまう為、それらは適切な施策だとは言い切れないでしょう。

エンゲージメント向上による経営やビジネスへのインパクト

「組織内で情報が正しく伝わり、会社が目指す方向についての理解が進む」「組織内に信頼関係が生まれる」「現場が自走して企業の成長につながる」という一連の流れが、組織に良い影響を与え、結果的に経営に大きなインパクトを与えます。

まず、経営側がしっかりと情報や想いを伝えることで、中間のマネジメント層が機能するようになります。マネジメント層が会社の方針を正しく捉えることで、マネジメント層から現場まで情報が正しく伝わるようになります。

会社が大きくなると経営と現場の距離が広がり、どうしても現場に届くまでに情報が薄くなったり、意図していない内容で届いたりしやすいですが、エンゲージメントに取り組むことで情報が正しく伝わりやすくなります。そして、情報がしっかりと届くようになることで、会社の方針を本質的に理解し共感する従業員が増えていきます。「こんな会社にしたい」という経営側の想いも含めて、会社の方針が現場まで浸透していくでしょう。

会社の方針が現場に浸透することで、「こんな会社にしたい」という経営側の想いを体現する従業員が増えていきます。ここで大切なのが、経営側がそういった従業員をピックアップすること、具体的な行動を称賛することです。経営側が現場の頑張りをきちんと見てくれているのは従業員にとって嬉しいことですし、そうしたことの積み重ねで相互の信頼関係を築いていくことができます。

そうして会社と従業員の間に信頼関係ができると、会社やマネジメント層は現場が能力を最大限発揮できるようエンパワーメントや権限委譲を進められます。また、従業員も様々なチャレンジをして適切なフィードバックを得られます。こうして現場が自走して個人が成長しやすくなり、会社の成長にも繋がっていくと考えています。

エンゲージメント向上に取り組んだ企業の声

フェイラージャパン株式会社

ファッション雑貨を製造・販売しているフェイラージャパン株式会社は、社内コミュニケーション活性化を目的に社内イントラやサンクスカードを導入していました。しかし、スタッフは店舗のPCからしかアクセスができず、浸透やコミュニケーションに限界があったそうです。

スマホで利用できるTUNAGを導入したことによって、「細かな部分まで他の店舗スタッフと直接共有できるようになった。」「サンクスカードのおかげで、身の回りのちょっとしたことに対して「ありがとう」と言う機会が増えた」などの声をいただいています。

出典：全国の百貨店に展開する「FEILER」店舗の壁を超えたコミュニケーションでブランド力向上を目指す｜TUNAG(ツナグ）

登別立正学園

情報共有の方法が統一されていなかった登別立正学園は、情報の入り口の1つにしたく、TUNAGを導入しました。それにより、「自発的に意見が出るようになった」「職員の関係性や時間、距離などが縮まった」などの声がありました。

さらに、職員の関係性や時間、距離などを一気に縮めてくれる「TERAS」を導入したことで、「一人ひとりの課題が見えるようになり、強みを可視化できるようになった」との声を頂いております。

出典：施設ごとにバラバラだった連絡ツールを一本化。自己肯定感を高め「長く働ける組織」を作る、登別立正学園のTUNAG活用法｜TUNAG(ツナグ)

エンゲージメントと人的資本経営の関係性

人的資本経営を実践するための人材戦略を考えるとき、「3P・5Fモデル」という3つの視点と5つの要素が重要になります。5つの要素の4番目が、「従業員エンゲージメント」です。

他の4つの要素とエンゲージメントの関係ですが、エンゲージメントは4つの要素を支える土台となるもので、会社の成長や成果を最大化するためにも最も重要な基盤になるものだと思っています。例えば従業員の能力開発に取り組むとしても、エンゲージメントが低い組織では従業員個人のもともとのモチベーションやスキル、当事者意識が低く、スキルアップしても会社の中で最大限生かすことができません。

5つの要素を全て掛け算して数値化するとしたら、エンゲージメントは他の4つの要素と比べて係数は5倍くらいの感覚です。他の要素がどれだけ良くても、エンゲージメントが0なら0になるといっても良いくらい重要な要素だと考えています。人的資本経営はもちろん効果的な経営手法ですが、効果を最大化するにはやはりエンゲージメント向上と併せて取り組むことが重要だと考えています。



※参照：持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書 ～ 人材版伊藤レポート ～　第3章人材戦略に求められる3つの視点と5つの共通要素、図10

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エンゲージメント向上から業務DXまで、組織に合わせて必要な施策をカスタマイズできる「TUNAG」

1）会社やトップからの情報発信

2）コミュニケーションが発生する活用事例「サンクスメッセージ」

3）社内の情報共有が促進される活用事例

4）プロフィール機能の活用事例

• 情報共有の促進で生産性UP!
• 経営理念・ビジョンの浸透
• 社内コミュニケーション活性化
• ナレッジの共有・蓄積を促進
• 従業員エンゲージメントの向上
• 早期オンボーディング＆定着率改善