2025.11.7

他部署との連携によるメリットとは？具体的な取り組みや事例を紹介

企業の規模が拡大すると、専門性の向上と引き換えに部門間の壁が生まれます。各部門が自部門の目標達成だけを追求し、全社最適の視点が失われてしまうケースは少なくありません。本記事では、部門間連携の本質的な意味と重要性を整理したうえで、連携強化によって得られる具体的なメリット、そして実際に成功している企業の事例をご紹介します。明日から実践できる施策も含めて解説しますので、ぜひ最後までお読みください。

部門間連携とは？目的とその重要性

部門間連携は、企業の競争力を左右する重要な経営課題です。特に、組織として大きくなるほど部門間連携は無視できない壁として立ちはだかります。この課題を解決するためには、部門間連携の重要性について知ることが重要です。

まずは部門間連携の本質的な定義と、企業が取り組むべき理由を整理していきましょう。

部門間連携の定義と組織における役割

部門間連携とは、営業・マーケティング・開発・人事・経理といった異なる部署が、部門の垣根を越えて情報と知見を共有し、組織全体の目標達成に向けて協働することを指します。単なる情報伝達ではなく、部門の垣根を越えて共通の成果を生み出す取り組みです。

従来の組織では、各部門が独立して業務を遂行し、必要最小限の情報だけをやり取りする形が一般的でした。しかし現代のビジネス環境では、顧客ニーズの多様化やスピードが求められ、部門単独での対応には限界があります。

部門間連携が機能している組織では、営業が把握した顧客の声が即座に開発部門に届き、製品改善に活かされます。マーケティング施策の結果が営業現場と共有され、効果的な提案活動につながるのです。

このように、部門を超えた情報の循環が組織全体の価値創造を加速させます。

企業が部門間連携に取り組むべき3つの目的

企業が部門間連携に取り組む目的は、主に3つの観点から整理できます。それぞれの目的を明確に理解することで、自社に必要な連携施策が見えてくるでしょう。

1.業務の重複や無駄を排除し、組織全体の効率を高める

部門間で情報が共有されていないと、同じ調査や分析を複数の部門が別々に行うケースが発生します。顧客からの問い合わせに対しても、部門ごとに異なる回答をしてしまい、顧客満足度の低下につながりかねません。

連携を通じて情報を一元化すれば、重複作業が削減され、限られたリソースをより価値の高い業務に振り分けられます。営業部門が顧客から得た情報を開発部門と共有すれば、市場ニーズに即した製品開発が可能になるのです。

2.顧客体験を向上させる

顧客は企業を部門単位ではなく、一つの組織として認識しています。営業担当者に伝えた要望が開発部門に届いていない、カスタマーサポートに問い合わせた内容が営業担当者に共有されていないといった事態は、顧客の信頼を損ないます。

部門間で顧客情報をスムーズに共有できれば、シームレスな顧客対応が実現します。顧客の期待を超える価値提供につながり、長期的な関係構築が可能になるでしょう。

3.イノベーションを創出する

新しいアイデアや革新的なソリューションは、異なる視点や専門性の掛け合わせから生まれることが多くあります。

営業の現場感覚と開発の技術知見、マーケティングの市場分析が融合することで、競合他社にはない独自の価値を生み出せるのです。

組織規模拡大に伴う縦割り化と部門間連携の必要性

企業が成長し、従業員数が増加すると、組織は自然と専門化・細分化の道を辿ります。創業期には数名のメンバーで全ての業務を担当していたのが、成長に伴って営業部門、開発部門、管理部門といった機能別の組織が形成されていくのです。

しかし同時に、縦割り化という弊害も生まれます。各部門が独自の目標や評価基準を持つようになり、部門間の視点や優先順位に乖離が生じるのです。営業部門は売上目標の達成を最優先し、開発部門は製品の品質向上を重視するといった具合です。

従業員規模が100名を超える頃から、「他部署が何をしているか分からない」「同じ顧客情報を複数部署が別々に管理している」といった情報共有の課題を感じる企業が増えてきます。

300名規模になると、物理的に別のフロアや拠点に分かれることも多く、日常的なコミュニケーション機会が減少します。顔を合わせる機会が少なくなれば、部門への理解も薄れていくのです。

組織規模の拡大は避けられない成長プロセスです。だからこそ、意図的に部門間連携の仕組みを構築し、縦割り化の弊害を最小限に抑える必要があります。成長期にある企業ほど、早い段階から部門間連携に取り組むべきなのです。

市場変化への対応力が競争優位を生む

市場の変化スピードは年々加速しています。新しい技術やサービスが次々と登場し、顧客ニーズも急速に変化します。このような環境下で競争力を維持するには、迅速な意思決定と実行が求められるのです。

部門が縦割りになっていると、意思決定に時間がかかります。営業が察知した市場の変化を経営層に伝え、経営層が判断し、その指示が開発部門に届くまでに数週間を要することもあります。その間に競合他社が先行し、市場機会を逃してしまうのです。

このような事態に遭遇したとき、部門間連携が機能していれば、情報伝達と意思決定のスピードが格段に向上します。営業と開発が日常的にコミュニケーションを取っていれば、市場の変化に即座に対応できます。経営層の判断を待つまでもない日常的な変化に対し、現場レベルで迅速な判断や対応が可能になるでしょう。

さらに、競合との差別化においても部門間連携は重要です。製品やサービスの機能面での差別化は難しくなっています。競合他社もすぐに追いつき、模倣されてしまうからです。

しかし、組織全体が連携して提供する顧客体験は、簡単には模倣できません。営業が顧客ニーズを深く理解し、開発がそれに応え、サポートが継続的な価値を提供する。この一連の流れが有機的につながっている組織の強みは、競合が短期間で真似できるものではないのです。

部門間の連携を強化することの3つのメリット

部門間連携を強化することで、企業は具体的にどのような成果を得られるのでしょうか。ここでは、実際に多くの企業が実感している3つの主要なメリットについて詳しく解説します。

業務効率化・生産性向上

部門間連携による最も直接的なメリットは、業務効率の改善と生産性の向上です。情報がスムーズに流れることで、無駄な作業が削減され、意思決定のスピードが上がります。

営業部門が顧客から得た製品に関するフィードバックを、チャットツールやCRMシステムで即日開発部門と共有できれば、月次会議を待たずに製品改善に着手できます。

従来は月次の定例会議でしか共有されなかった情報が、日々の業務の中で自然と伝わるようになるのです。

組織の一体感やエンゲージメントの向上

部門間連携は、従業員のエンゲージメント向上にも大きく寄与します。自分の仕事が他部門の成果にどうつながっているのかが見えることで、仕事への意義を感じやすくなるのです。

縦割り組織では、従業員は自部門の業務にしか関心を持たなくなりがちです。しかし部門間の交流が活発になると、他部門の仕事内容や課題への理解が深まります。営業担当者が開発の苦労を知り、開発メンバーが顧客の声を直接聞くことで、互いの仕事への敬意が生まれるのです。

チームワークの質も向上します。部門を超えたプロジェクトに参加する機会が増えれば、多様なバックグラウンドを持つメンバーと協働するスキルが磨かれます。これは従業員個人の成長にもつながり、組織の人材力強化にも貢献するのです。

イノベーションの創出

部門間連携が生み出す最も大きな価値は、イノベーションの創出かもしれません。異なる専門性や視点を持つ人々が交わることで、新しいアイデアが生まれやすくなるのです。

営業部門は顧客の課題を最も深く理解していますし、開発部門は技術的な可能性を知っています。マーケティング部門は市場全体のトレンドを把握しています。これらの知見が融合すれば、市場ニーズと技術シーズを結びつけた革新的な製品やサービスが生まれる可能性が高まるでしょう。

既存の枠組みにとらわれない発想も生まれやすくなります。一つの部門内だけで議論していると、その部門の常識や前提に縛られがちです。しかし他部門のメンバーが加わることで、当たり前だと思っていたことに疑問が投げかけられ、新しい視点が得られるのです。

他部門との連携がうまくいかない4つの要因

部門間連携の重要性は理解していても、実際には多くの企業が連携の難しさに直面しています。なぜ部門間の連携は困難なのでしょうか。ここでは主要な4つの要因を分析します。

セクショナリズムが発生している

セクショナリズムとは、自部門の利益や都合を優先し、他部門への協力を惜しむ組織風土のことです。これが部門間連携を阻む最も根本的な要因となっています。

セクショナリズムが生まれる背景には、部門ごとに異なる評価指標があります。営業部門は売上高や受注件数で評価され、開発部門は製品の品質や開発スピードで評価されます。各部門が自部門の評価指標を最優先すると、他部門との連携が後回しになってしまうのです。

縄張り意識も問題です。長年培ってきた業務領域や権限を守ろうとする意識が強いと、部門を超えた協働を提案しても抵抗にあいます。自分たちの存在意義が脅かされると感じ、防衛的な姿勢を取ってしまうのです。

コミュニケーション不全が起きている(ミスコミュニケーション・無理解)

部門間のコミュニケーション不全には、大きく2つの原因があります。1つは物理的な距離、もう1つは専門用語の違いです。

物理的な距離は、日常的なコミュニケーションの機会を奪います。部門が別のフロアや拠点に分かれていると、エレベーターや休憩スペースでの何気ない会話が失われるのです。こうした非公式な対話は、実は重要な情報交換の場として機能していました。リモートワークの普及により、この傾向はさらに深刻化しています。

一方、専門用語の違いも大きな障壁となります。同じ言葉でも部門によって異なる意味で使われることがあり、マーケティング部門の「リード」と営業部門の「リード」では質や定義が異なるケースも見られます。こうした認識のずれが積み重なると、部門間で深刻な齟齬が生じ、連携の妨げになるのです。

部門間連携の目標が設定・共有されていない

部門間連携が形骸化する最大の要因は、明確な共通目標の欠如です。なぜ連携が必要なのか、連携によって何を達成したいのかが曖昧なままでは、具体的な行動は生まれません。

多くの企業では、全社目標は設定されていても、それが部門間連携の文脈に落とし込めていないのが実情です。売上目標や利益目標は明確でも、それを達成するために各部門がどう協力すべきかまでは示されていません。その結果、各部門は自部門の目標達成に注力し、他部門との連携は後回しになってしまいます。

さらに問題となるのが、部門ごとの目標が相互に矛盾しているケースです。営業部門には積極的な新規開拓が求められる一方、カスタマーサポート部門には既存顧客の満足度向上が求められます。

このように優先順位が異なると、本来連携すべき場面でも協力関係が築けず、組織全体の成果が損なわれるのです。

連携手段が不足している

部門間連携を進めるには、それを支える手段やツールの整備が不可欠です。しかし多くの企業では、物理的・技術的な基盤が十分に整っていないことが、連携の大きな障壁となっています。

最も基本的な課題は、情報共有のためのプラットフォームの不足です。メールだけでは情報が散逸し、必要な時に必要な情報を見つけられません。ファイルサーバーに保存されていても、どこに何があるのか分からなければ活用できないのです。こうした情報アクセスの困難さが、日常的な連携の妨げになっています。

さらに、定期的なコミュニケーションの機会も不足しています。月次の全体会議だけでは、日々の業務レベルでの連携には不十分です。部門を超えた少人数での対話の場や、プロジェクトベースでの協働機会など、様々なレベルでの接点を設けることが、実効性のある連携には欠かせません。

部門間の連携を強化するための7つの施策

部門間連携を推進するには、経営層が明確なビジョンと目標を示すことが不可欠です。なぜ連携が必要なのか、連携によってどんな組織を目指すのかを、全社員が理解できる形で発信しなければなりません。

ここでは実践的な7つのアプローチを紹介します。

連携強化に向けた目標・全体像を設定する

全社目標を連携の観点から再定義することも重要です。単なる売上目標ではなく、「営業とマーケティングが連携して新規顧客を獲得する」「開発と営業が協力して顧客満足度を向上させる」といった、連携を前提とした目標に分解することで、各部門の協力関係が明確になります。

さらに、連携推進のロードマップを作成し、段階的に取り組むことが求められます。いきなり全部門での連携を目指すのではなく、特定の部門間での連携から始め、成功体験を積み重ねながら範囲を広げていくのです。こうした小さな成功の積み重ねが、組織全体の意識変革につながります。

情報発信・社内イベントなどを通して相互理解を促進する

部門間の相互理解を深めるには、日常的な交流機会を意図的に作り出す必要があります。業務上の必要性だけでなく、人間関係の構築にも目を向けることが重要です。

効果的な施策として、部門紹介の機会を定期的に設けることが挙げられます。各部門が自分たちの業務内容や直面している課題を他部門に共有することで、自部門の説明責任を果たすとともに、他部門への理解も深まります。社内報やイントラネットを通じた情報発信も、各部門の取り組みを全社で共有する有効な手段です。

一方、非公式な交流の場も見逃せません。部門を超えた懇親会やランチ会など、業務を離れた人間関係構築の機会を提供することで、フォーマルな会議では話せない情報も気軽に共有できるようになります。こうした多層的な交流が、部門間の信頼関係を築く基盤となるのです。

部門横断型の制度・プロジェクトを活用する

部門の枠を超えた協働を促すには、個人の善意に頼るのではなく、組織の構造として連携を組み込むことが効果的です。制度として仕組み化することで、継続的な連携が可能になります。

代表的な施策が、部門横断プロジェクトチームの設置です。新製品開発や業務改善など特定のテーマに対して複数部門からメンバーを集め、共通の目標に向けて協働する経験が、部門間の信頼関係を築きます。こうした実践的な協働を通じて、連携の価値を体感できるのです。

ローテーション制度の導入も有効な手段です。定期的に部門間で人材を異動させることで、複数の視点を持つ人材が育ちます。他部門を経験した人材が増えることで、組織全体として部門間の相互理解が進み、将来の経営人材育成にもつながります。

部門を越えて通用する「共通言語」を構築する

部門間のコミュニケーションを円滑にするには、共通の理解基盤となる言語や概念を整備することが重要です。専門用語の違いが誤解を生む前に、組織全体で統一した認識を持つ必要があります。

最も基本的な取り組みは、重要な業務用語の定義を明文化することです。イントラネットの用語集ページや社内Wikiで全社共有することで、「見込み客」「商談」といった基本用語の定義を統一できます。こうした用語の統一だけでも、部門間の認識のズレは大幅に減少します。

業務プロセスの可視化も、共通言語の構築に役立ちます。業務フロー図を作成し、各部門がどのタイミングでどう関わるのかを明確にすることで、プロセス全体を俯瞰できるようになります。自部門の役割と他部門との接点が理解できれば、スムーズな連携が実現するのです。

部門・立場を越えて意見を言い合える文化を醸成する

階層や部門に関係なく、誰もが自由に意見を述べられる心理的安全性の高い組織文化が、部門間連携を支えます。建設的な対立を恐れず、率直な対話ができる環境を整えることが求められます。

そのためには、経営層や管理職が他部門や現場からの意見を積極的に歓迎する姿勢を示すことが第一歩です。「そんなことは分かっている」といった反応ではなく、傾聴の姿勢を持つことで、組織全体に発言しやすい雰囲気が生まれます。

会議の運営方法も工夫が必要です。役職や発言力の強い人だけが話す会議ではなく、全員が意見を述べる機会を確保します。ファシリテーターを置いて対話を促進したり、事前に意見を集めておくなどの工夫により、多様な視点を取り入れた議論が可能になるのです。

称賛文化を醸成するサンクスカードや社内ポイントを運用する

部門を超えた協力や貢献を可視化し、称賛する仕組みを作ることで、連携行動が強化されます。感謝を伝え合う文化が、組織の一体感を高めるのです。

サンクスカード制度は、他部門のメンバーに感謝を伝えるシンプルな仕組みです。協力してもらったことや助けてもらったことに対して、カード形式で感謝のメッセージを送ります。デジタルツールを使えば全社で共有でき、誰がどのような貢献をしているかが可視化されます。

社内ポイント制度を導入している企業もあります。部門を超えた貢献に対してポイントを付与し、貯まったポイントは商品や休暇と交換できる仕組みです。こうした制度は金銭的価値だけでなく、貢献を可視化し、他者から認められるという承認欲求を満たす効果も期待できます。

社内コミュニケーション・情報共有をサポートするデジタルツールを導入する

テクノロジーの力を借りて、部門間の情報共有とコミュニケーションを効率化することも重要です。適切なツールを選定し、組織に定着させることで、連携の基盤が整います。

社内SNSやビジネスチャットの導入が基本となります。メールよりも気軽に、リアルタイムでやり取りできるツールがあれば、部門を超えたコミュニケーションのハードルが下がります。公式なチャンネルだけでなく、雑談用のチャンネルも活用することで、日常的な交流が促進されるのです。

プロジェクト管理ツールも有効です。部門横断プロジェクトの進捗や課題を可視化し、関係者全員がいつでも確認できる状態にします。誰が何を担当しているのか、どこで滞っているのかが一目で分かれば、必要な協力をタイムリーに提供できるようになります。

部門間連携の強化に成功している事例

理論や施策だけでなく、実際に部門間連携に成功している企業の事例から学ぶことは多くあります。ここでは具体的な取り組み内容と成果をご紹介します。

牛乳石鹸共進社株式会社

牛乳石鹸共進社株式会社は、創業110年を超える老舗メーカーです。同社では情報伝達とコミュニケーションに課題を抱えていました。パソコンが支給されている社員にはグループウェアで情報を発信できるものの、パソコンのない現場社員には紙や口頭での伝達に頼っていたのです。

この方法では情報が正確に伝わらず、自社商品が雑誌に掲載されたことを友人から聞いて初めて知るといった事態も発生していました。部門間のコミュニケーションも、関連部署同士はつながりがあったものの、それ以外は個人的なつながりに依存しており、「顔は知っているけど名前は知らない」という状況が多発していたのです。

同社はこの課題に対して、TUNAGを導入しました。導入の決め手となったのは、「タテ串・ヨコ串をクロスして会社をワンフロア化する」というコンセプトです。情報を全社員に均一に届け、社員同士がお互いに顔が分かる状態を作り、社訓や経営理念を浸透させることを目的としました。

運用面では、情報発信・社内規程・申請機能をメインに活用しています。会社からの連絡事項や商品情報、プロジェクト情報、社内報を発信し、社訓や経営理念も定期的に配信しています。社員に見てもらいやすくする工夫として、給食メニューを週ごとに配信するといった身近な情報も積極的に発信しているのです。

情報を伝えられる体制が整ったことで、細かい情報までしっかり落とし込めるようになり、現場の満足度が大きく向上しました。60〜70人の社員が個人スマートフォンでTUNAGを活用しており、新入社員から60歳を超える社員まで、幅広い年齢層が利用しています。

「製造現場にも情報が早く正確に下りてくる」牛乳石鹸共進社が取り組む、全員が同じ方向を向いて働く体制づくり | TUNAG(ツナグ)

株式会社タイソンズアンドカンパニー

株式会社タイソンズアンドカンパニーは、ブルワリーレストラン「T.Y.HARBOR」のほか、レストランやカフェ、ベーカリーなど14ブランドを展開する飲食企業です。同社では部署や店舗の垣根を超えた情報共有がスムーズに行われていないという課題を抱えていました。

社内SNSツールは活用していたものの、部署や店舗を越えた情報共有やコミュニケーションがうまく機能していなかったのです。また、会社独自の文化醸成やエンゲージメント向上施策も十分に実行できていませんでした。社長の想いを伝えるVTRや社内ガイドブックは作成していたものの、全社に浸透しきれていない状況だったのです。

この課題に対して、TUNAGを導入しました。情報発信の共有範囲を自由に調整し、必読通知を設定することで情報の粒度をコントロールし、必要な相手に必要な情報をタイムリーに届けることを意識した運用を行っています。

導入後の効果として、部署を超えたコミュニケーションの活性化が実現しました。具体的な事例として、あるレストラン店舗のスタッフが「体温計の設置により、海外のお客様にどのように案内すればいいか」という英語のワンフレーズを全体に向けて発信したところ、「うちの店舗でも真似できるね」「こういう内容を求めてたよ」という反応が他店舗から寄せられました。店舗内で完結しない横のコミュニケーションが生まれたのです。

TUNAGを通して会社の状況や方針を発信し続けたことで、社員だけでなく普段接する機会の少なかったスタッフからも良い反応を得られ、従業員のモチベーションを高く保ったままコロナ禍を乗り越えることができました。

14の飲食ブランドを繋ぐ社内報運用とは - 「店舗内で完結しない横のコミュニケーションが生まれた」 | TUNAG(ツナグ)

渡辺パイプ株式会社

渡辺パイプ株式会社は、全国に約600カ所の拠点を持ち、約6,000名の従業員が働く企業です。同社では組織が縦割りになりがちで、拠点間の情報連携が不足していました。各拠点の人数は十数名程度と少なく、社員同士の横のつながりの希薄さが課題となっていたのです。

この課題に対してTUNAGによる施策は非常に効果がありました。

決め手は、社内報機能での分析のしやすさと、チャット機能も含めてオールインワンのコミュニケーションを実現できる点でした。

具体的な取り組みとして、同社では「SCリレーコラム」を実施しています。各拠点の営業所長がリレー形式でコラムを執筆し、拠点の雰囲気やメンバーを紹介する企画です。また「TUNAG宝くじ」というレク企画や、「トップスピリッツ」という社長からの情報発信コンテンツも運用しています。

導入後の効果として、コミュニケーションの活性化が実現しました。地方拠点のコラムが掲載されると、普段コメントしない従業員からも反応があり、従業員の可視化につながっています。TUNAGに移行してからは「TUNAG見ました」と声をかけられることが増え、実際に離職率も改善傾向にあります。運用面では、1人ひとりに丁寧にフォローした結果、顔写真の登録率が従業員全体の90%を超えています。

600拠点の従業員6,000名がつながる。コミュニケーション課題を解決した渡辺パイプの挑戦 | TUNAG(ツナグ)

相互開発株式会社

相互開発株式会社は、北海道岩見沢市と茨城県を拠点に農業土木事業を営む企業です。同社では従業員数が増える中で、理念浸透に課題を感じていました。日々の業務に追われる中で「何のために働くのか」という目的がうまく伝わっていなかったのです。「大きな1回よりも小さな10回」という考えのもと、継続的に理念を伝え続ける手段を探していました。

また、プライベートチャットでの情報共有は業務連絡ばかりになり、情報を遡って検索するのにも時間がかかることが問題でした。

この課題に対して自社に合う仕組みを柔軟に作っていける自由度の高さが決め手となり、TUNAGを導入したとのことです。

具体的な取り組みとして、「振り返りと行動改善」を実施しています。従業員全員が月初に個人目標や前月の振り返りを投稿し、お互いの投稿が見えることで行動変容を促しています。また「今日の勤務」で日々の現場の様子を共有し、「連絡板」で業務連絡を行っています。さらに「SOUGOポイント」という社内ポイントで、遊び感覚でTUNAGを触ってもらう工夫もしています。

これらの取り組みが功を奏し、管理職の成長意識が向上しました。外部講習の案内を発信したところ、自主的に申し込むメンバーが出てきたのです。業務面では、欠員が出た際に「連絡板」で助けを求めると、自然にフォローが入るようになりました。人間関係に依存しがちだった助け合いが、TUNAGを通じて協力意識のある人が自らフォローする形に変わったのです。

1,200km離れた北海道と茨城の現場をつなぐ。「同じベクトル」を目指す社内コミュニケーションの秘訣とは | TUNAG(ツナグ)