社内表彰を始めようとすると、「MVP賞にするか」「景品は何にするか」といった具体策から考えたくなります。しかし、制度設計で最初に決めたいのは賞の名前ではありません先に考えるべきなのは、会社として何を称え、どのような行動を増やしたいのかという目的です。
売上のように数字で表しやすい成果だけでなく、企業理念に沿った行動、部署を越えた支援、業務改善、後輩の育成など、普段は見えにくい貢献にも光を当てられるのが社内表彰の特徴です。
本記事では、社内表彰制度の意味や目的、代表的な種類だけでなく、評価する行動の決め方、候補者の見つけ方、選考基準、運用後の見直しまで解説します。制度の作り方だけでなく、継続的に機能させるところまで考えていきましょう。
▼記事のポイントまとめ！
社内表彰を成功させる方法を4ステップに分けて解説し、合計29のアイデアを紹介します。
「表彰部門」「ネーミング」「演出」「景品」など参考にできるアイデアが盛りだくさん。
自社の取り組みを見直すきっかけとして、ぜひご活用ください！
▼こんな方におすすめ▼
・社内表彰のための具体的な打ち手をたくさん知りたい方
・社員のモチベーションを向上させたい方
・社内表彰を見直したいと思っている方
社内表彰制度とは、従業員やチームの成果、行動、成長、組織への貢献などを会社として認め、称える会社の取り組みです。
MVPや社長賞のように目立った業績を称えるものだけではありません。企業理念を体現した行動を取り上げるバリュー賞、部署を越えた協力を称えるチーム賞、長年の貢献に感謝する永年勤続表彰など、目的によって対象は変わります。
社内表彰の特徴は、受賞者を事業成果だけで評価して終わらないことです。「誰が受賞したか」と一緒に「なぜその行動を会社が評価したのか」を共有すれば、会社が大切にする価値観や行動を、具体例として周囲にも伝えられます。
社内表彰と人事評価は、どちらも従業員の仕事や貢献を扱いますが、役割は異なります。
比較項目 | 社内表彰制度 | 人事評価制度 |
|---|---|---|
目的 | 特に称えたい成果・行動・貢献を認める | 一定期間の仕事を評価し、処遇・育成などへ反映する |
対象 | 個人・チーム | 個人 |
評価範囲 | 特定の成果・行動・エピソード | 業績、能力、役割遂行など仕事全体 |
結果 | 表彰、称号、副賞、社内共有 | 昇給、昇格、賞与、配置など |
情報共有 | 受賞理由を社内へ広く伝える場合がある | 本人・上司・人事など必要な範囲が中心 |
半期の目標達成度を評価して昇給や賞与へ反映するのが人事評価です。一方、「別部署のプロジェクトを支援し、全社的な課題解決に貢献した」といった特定の行動を取り上げ、会社として称えることは社内表彰に向いています。
表彰を人事評価の代わりにすると、「受賞しなかった＝評価されていない」と受け取られる可能性があります。制度を導入するときは、何のための評価なのかを分けて伝えることが大切です。
社内表彰の役割を「従業員のモチベーションを上げる制度」だけで捉えると、制度設計が曖昧になりがちです。本人に感謝や承認を伝えることはもちろん重要ですが、会社側から見ると、普段は見えにくい良い行動を発見し、言語化して、組織へ共有できることにも大きな意味があります。
社内表彰制度を導入する目的は、主に以下の3点に分けられます。
「挑戦を大切にする」「顧客志向を重視する」「チームワークを大切にする」と掲げても、具体的に何をすればよいのかまでは伝わりにくいものです。
そこで、実際に理念や行動指針を体現した人を表彰します。たとえば「顧客志向」を掲げる企業なら、売上額だけを見るのではなく、顧客の課題を丁寧に把握し、関係部署と協力しながら解決した取り組みを称える方法があります。
受賞理由まで具体的に共有すれば、抽象的だった価値観が「自社ではこういう行動を評価する」という実例になり、会社が評価する行動を具体的に示すことができます。
営業成績や商談創出数のように数字で見える成果は、比較的把握しやすいものです。一方、後輩を育成した人、トラブルを未然に防いだ人、他部署を支援した人、業務マニュアルを改善した人などの貢献は、通常の業績指標だけでは見落とされることがあります。
表彰の対象や推薦方法を工夫すれば、こうした仕事にも光を当てられます。ただし、「全員を満遍なく表彰すること」が公平とは限りません。大切なのは、さまざまな職種・部署の貢献を発見できる入口を用意することです。
組織が大きくなるほど、普段関わらない部署や拠点で「誰が、どんな仕事をしているのか」は見えにくくなります。
社内表彰で受賞者の取り組みを紹介すれば、日常業務では接点の少ない社員の仕事や貢献を知るきっかけになります。たとえば、営業部門からは見えにくいバックオフィスの改善活動や、他拠点で行われている工夫なども全社へ伝えられます。
このとき、受賞者の名前や成果だけを掲載するのではなく、「どんな役割を担い、誰にどう貢献したのか」まで紹介すると、その仕事への理解も深まりやすくなります。表彰を通じて普段見えない仕事を可視化することは、受賞者を称えるだけでなく、部署や職種を越えて互いの役割を知る機会にもなり、従業員のモチベーションやエンゲージメント向上にもつながります。
社内表彰には多くの種類がありますが、他社が実施しているからという理由だけで選ぶ必要はありません。まず、自社が何を称えたいのかを考えると、必要な表彰を選びやすくなります。
目的 | 表彰例 | 選定基準 |
|---|---|---|
業績・成果を称える | MVP、社長賞、営業賞 | 売上、目標達成、事業成果 |
理念を行動へつなげる | バリュー賞、理念賞 | 企業理念・行動指針を体現した行動 |
挑戦を増やす | チャレンジ賞 | 新規提案、新しい取り組み、試行錯誤 |
改善を増やす | 業務改善賞 | 生産性、品質、業務プロセスの改善 |
協働を増やす | チーム賞、連携賞 | 部門横断の協力、周囲への支援 |
人材育成を称える | 育成賞、ベストティーチャー賞 | 後輩・部下の育成への貢献 |
日常の貢献を称える | サンクス賞、ピア表彰 | 感謝、支援、気配り |
長期的な貢献を称える | 永年勤続表彰 | 長期間にわたる勤務・貢献 |
たとえば「理念を浸透させたい」のに、営業成績だけを評価するMVPしかなければ、制度と目的がずれてしまいます。反対に、売上目標の達成を明確に称えたいのであれば、無理に全員が対象になれる賞にする必要もありません。
複数の賞を組み合わせる場合も、「どんな貢献を見つけたいか」が重複していないか確認しましょう。面白いネーミングやユニークな賞を探している場合は、別記事で詳しく紹介しています。
社内表彰制度は、賞を作るところから始めるより、組織課題から逆算して設計した方が一貫性を保ちやすくなります。
ここでは、制度設計を次の7つに分けて考えます。
最初に、「なぜ表彰制度を行うのか」を具体化します。「モチベーションを上げたい」だけでは、どんな人を表彰すればよいのか判断できません。
たとえば、以下のように組織課題を整理する必要があります。
課題が具体的になるほど、次に決める「増やしたい行動」も明確になります。
組織課題が決まったら、「どのような行動が増えれば状況が変わるのか」を考えます。
組織課題 | 増やしたい行動 | 表彰候補 |
|---|---|---|
理念が行動につながらない | バリューに沿った判断・行動 | バリュー賞 |
部門間連携が弱い | 他部署への支援・共同プロジェクト | 連携賞 |
挑戦が少ない | 新しい提案・実行・検証 | チャレンジ賞 |
改善活動が少ない | 業務改善・仕組み化 | 改善賞 |
称賛が少ない | 周囲への支援・感謝を伝える行動 | サンクス賞 |
「優秀な人」を定義するより、「増やしたい行動」を定義した方が、推薦者も候補者を見つけやすくなります。
次に、個人を表彰するのか、チームを表彰するのかを決めます。部署を越えた協働を増やしたいのであれば、個人賞だけではなくチームやプロジェクト単位の表彰が適している場合があります。
頻度も目的によって変わります。大きな事業成果を称えるMVPなら年次、日々の行動を拾うバリュー賞やサンクス賞なら月次・四半期などが考えられるでしょう。
実施回数を増やせばよいわけではありません。推薦・選考・情報発信に必要な工数まで含め、無理なく続けられる頻度にすることが重要です。
良い選考基準を作っても、候補者を見つけられなければ制度は機能しません。社内表彰では「誰が決めるか」と同じくらい、誰が候補者を見つけるかが重要です。
発見方法 | 見つけやすい貢献 | 注意点 |
|---|---|---|
上司推薦 | 業績・プロジェクト成果 | 上司から見えない行動を拾いにくい |
同僚推薦 | 日常の支援・協働 | 知名度や人間関係の影響を受けやすい |
自薦 | 見えにくい成果・改善活動 | 客観的な事実確認が必要 |
顧客の声 | 顧客対応・サービス品質 | 一部職種に対象が偏る |
業務データ | 売上、投稿、改善数など | 数値化できない貢献を拾いにくい |
複数方法の併用 | 多様な貢献 | 運用工数が増える |
たとえば、バックオフィスや他部署への支援を評価したいのに、直属上司からの推薦だけにすると、日常の横断的な貢献が見つからないことがあります。何を表彰するかに合わせて、候補者の発見経路も設計します。
候補者が集まったら、何を基準に受賞者を決めるかを明文化します。「理念を体現している」「会社への貢献度が高い」といった抽象的な基準だけでは、選考者によって判断が変わりやすくなります。
たとえば、バリュー賞なら以下のような選定基準が論点となります。
数値化できない行動を無理に数字だけで評価する必要はありません。重要なのは、「なぜ選ばれたのか」を第三者に説明できることです。
表彰方法には、全社表彰式、朝礼・全社会議での発表、社内報、社内ポータル、社内SNSなどがあります。
賞状や景品以上に意識したいのが、受賞理由をどう伝えるかです。
「営業部の○○さんがMVPです」だけでは、周囲に残るのは結果だけです。
「顧客の課題をいち早く把握し、開発・カスタマーサクセスと協力しながら提案方法を改善した結果、成果につながった」と紹介すれば、会社が営業数字だけでなく、顧客理解や部門連携も評価していることが伝わります。
表彰を会社の価値観や仕事の工夫を共有する、社内ナレッジに変える意識を持つことが必要です。
社内表彰制度は、実施回数や受賞者数だけでは評価できません。当初設定した「増やしたい行動」に戻って確認します。
たとえば部門間連携を目的にしているなら、部署を越えた推薦や受賞事例が増えているかを見る。理念浸透が目的なら、推薦理由に具体的なバリュー行動が記載されるようになったかを確認するといった具合です。
併せて、以下のような運用面での項目も見ておくと、制度の問題を発見しやすくなります。
会社が大切にすることや組織課題が変われば、表彰制度も変わって構いません。「昔からある賞だから」「毎年やっているから」という理由だけで継続せず、定期的に見直すことが、社内表彰制度を構築するサイクルで非常に重要です。社内表彰が逆効果になるケースや従業員から「いらない」と思われる原因については、関連記事で詳しく解説しています。
公平な社内表彰とは、「全員を同じ回数表彰すること」ではありません。候補になる機会があり、共通のルールで判断され、その結果を説明できることの方が重要です。
選考基準を作る際は、次の4つを確認します。
まず重要なのは、制度の目的と選考基準を一致させることです。たとえば「挑戦を増やす」ことが目的なのに、成功したプロジェクトだけを表彰すれば、失敗する可能性のある挑戦は選ばれにくくなります。
反対に、事業成果を称える賞であれば、挑戦したことだけでなく成果まで確認する必要があります。同じ「良い行動」でも、表彰制度の目的によって評価するポイントは変わります。
「頑張っていた」「リーダーシップがあった」のような理由だけでは、選考者以外が判断できません。
推薦時には、上記のような具体的な内容まで書いてもらいます。売上や件数のような定量情報だけでなく、具体的な行動事実やエピソードも判断材料になります。
受賞者が営業職に偏っているからといって、部署ごとに必ず1人ずつ選ぶ必要はありません。先に確認したいのは、候補者を発見する段階で特定の職種だけが有利になっていないかです。
上司推薦だけで見つけられる仕事なのか。同僚や他部署からの推薦も必要なのか。顧客の声や業務データを使えるのか。
結果を均等化する前に、候補者を発見する仕組みの公平性を確認しましょう。
最終的に「なぜAさんが選ばれ、Bさんではなかったのか」を一定程度説明できる状態を目指します。そのため、推薦理由、評価項目、選考者、選考方法をあらかじめ決めておくことが大切です。
従業員投票を行う場合も、得票数だけで決めると知名度の高い人が有利になる可能性があります。投票は候補者を見つける手段として使い、最終選考では行動事実や制度目的との一致を確認する、といった組み合わせも考えられます。
社内表彰制度が続かなくなる原因は、「賞のアイデアが足りないから」とは限りません。むしろ、目的と運用が切れたり、候補者を見つけられなくなったり、受賞理由が伝わらなくなったりすることで、制度の意味が薄れていきます。
このような制度のほころびは、従業員にも徐々に伝わり、「社内表彰はいらない制度だ」と思われてしまいかねません。社内表彰を「毎年やるだけ」にしないためには、以下の4つの点を抑えることが重要です。
毎年「今年のMVPは○○さんです」と発表して終われば、表彰は受賞者だけのイベントになってしまいます。周囲に広げたいのは、名前ではなく行動です。「なぜ評価したのか」を具体的に共有することで、他の従業員が自分の仕事へ置き換えられるようになります。
年に一度だけ候補者を探そうとしても、数か月前の出来事まで正確に思い出すのは難しいものです。日報、社内SNS、サンクスカード、プロジェクト報告などを使って、日頃から良い行動や成果を記録しておけば、候補者を探しやすくなります。特に、上司からは見えにくい部署間支援や日常的なサポートを表彰したい場合に役立ちます。
選考基準を明確にすることにはメリットがありますが、特定の指標だけを強く評価すると、その数字だけを追う行動が増える可能性もあります。
たとえば売上件数を表彰する場合でも、利益、顧客満足、解約、周囲への支援など、同時に損なってはいけない要素がないか確認します。
制度で評価するものは、従業員に「会社はこれを大切にしている」というメッセージとして伝わります。
社内表彰は企業ごとの色や文化が出やすいため、他社事例をそのまま自社に転用しづらい側面があります。そのため、成功事例を見る際は、ユニークな賞名よりも「何を評価し、どう見つけ、どう共有しているか」に注目することが重要です。
ここでは、社内表制度の運用に成功している企業の事例を5社ピックアップしてご紹介します。
建築材料・住宅設備機器業界のリーディングカンパニーである株式会社LIXILでは、世界各地の従業員を対象とした「LIXIL AWARDS」を実施しています。特徴的なのは、経営戦略との連動性を高めるため、「LIXIL Playbook」で定める優先課題を選考基準へ取り入れていることです。「良い仕事」を漠然と評価するのではなく、会社が今優先しているテーマと表彰基準をつないでいる点が参考になります。
各部門から選抜された取り組みの中から、優先課題への貢献度が高いものを執行役・部門長が選出。結果発表後には、従業員投票で選ばれたチームへ社長がインタビューし、活動内容を全社へ共有しています。2026年6月のLIXIL AWARDSでは、グローバル全体で870件以上のプロジェクト、約4,700人が表彰されました。
事例記事：働きやすい・働きがいのある職場
文房具やオフィス家具、空間デザインなどを手掛けるコクヨ株式会社では、2023年に従来の表彰制度を刷新し、「THE AWARDS」を実施しています。
2026年の表彰では、チーム賞10組、個人賞8名、社長賞1組を選出。特徴的なのは、完成した成果だけを評価するのではなく、社員の挑戦や、それを支えた人にも光を当てている点です。「最終成果」だけでなく、挑戦・改善・周囲への働きかけなど、成果へ至る過程のどこを会社として称えるのかを決めるという考え方が参考になります。
受賞した取り組みは「生み出した」「広げた」「壊した」という3つの観点から紹介されました。新しい価値を生み出した仕事だけでなく、価値を社内外へ広げた仕事や、前進を妨げていた慣習を変えた行動も表彰対象です。表彰式は中国・インド・ASEANなど海外拠点にも中継されている、グローバル企業ならではの事例です。
事例記事：コクヨはどんな挑戦を称えるのか。社内表彰「THE AWARDS」がつくる企業文化
ウェディング事業を中心にホテル、レストランの運営をおこなう株式会社BPでは、サンクスカードと表彰制度を組み合わせています。3か月に一度の全社表彰で、アルバイト部門では社内アプリ「TUNAG」上のサンクスカードを「もらった数」だけでなく「送った数」も評価対象にしています。
同社が称えたいのは、人気のある人だけではありません。自分の時間を使って周囲へ感謝を伝える行動自体に価値があると考え、「感謝を送る」という行動も表彰しています。
これは、増やしたい行動を先に決め、その行動をそのまま評価基準へ接続した好事例といえます。
事例記事：アルバイト定着率が30％改善、3ヶ月で300名採用：BPが「友達に紹介したくなるバイト先」を作るまで | TUNAG(ツナグ)
回転寿司店の「回し寿司活」「 寿司活」を運営している株式会社活美登利では、従業員同士の良い行動を認め合う称賛文化を育てるため、月間表彰を実施しています。
特徴的なのは、表彰を「あくまで『評価制度』にならないよう」に運用していることです。「サンクスメッセージを積極的に送る」など、TUNAGを活用して周囲へ感謝を伝えている人を表彰しています。
また、清掃報告では、その日に掃除を頑張っていた従業員を投稿者が選び、社内ポイントを付与する仕組みも導入しています。
大きな業績だけではなく、普段の仕事の中にある称賛や貢献へ光を当てている好事例です。
事例記事：店長で止まっていた情報が、アルバイトまで行き届く。回転寿司店が現場DXを推進し、称賛文化の醸成に取り組む | TUNAG(ツナグ)
本記事の執筆者が所属する私たち株式会社スタメンでも、半期ごとに開催するグループ総会の中で「スタメングループアワード」の授賞式を行っています。
2025年下半期の総会では、9部門＋MVPの計10賞を表彰。受賞者はCxO陣のみが事前に知っており、直属の上司も当日まで知らない形式で実施しました。
表彰前には前回受賞者のインタビュー動画を流し、受賞後は会場全体で称賛するなど、単に名前を発表するだけではなく、受賞者の思いや取り組みを全員で共有する場として設計しています。総会そのものも、正社員・インターンを含む約200名が参加し、グループ各社の状況や今後の方針を共有する機会として位置づけられています。
誰を選ぶかだけではなく、受賞した瞬間をどう共有し、周囲がその人の仕事を知り、称賛できる場にするかまで設計することで、表彰を受賞者だけの出来事にせず、組織全体の体験へ広げることができています。
関連記事：【社内イベントレポート】全員主役で創り上げる。感動と称賛を分かち合い一体感を深める、25年下半期のスタメングループ総会
社内表彰を実施する際、税金の取り扱いについて正しく理解しておくことが重要です。従業員にとっても、企業にとっても、予期しない税負担が発生しないよう注意が必要でしょう。
銭で支給される表彰金は、原則として給与所得として課税対象になります。所得税と住民税が課されるため、従業員の手取り額は表彰金額よりも少なくなるのです。
表彰金が課税される理由は、労働の対価とみなされるためです。業務上の成果に対する報酬という性質上、通常の給与と同様に扱われます。従業員に表彰金を渡す際は、課税対象であることを事前に説明しておくべきです。額面と手取りの差について理解してもらうことで、後のトラブルを避けられます。
ただし、表彰金の金額が少額である場合、実質的な税負担は小さくなります。それでも、原則として課税対象であることは変わりません。税務処理を適切に行うためにも、人事部門と経理部門が連携して表彰金の管理を行いましょう。
トロフィーや記念品といった金銭以外の物品は、一定の条件を満たせば課税対象になりません。国税庁の規定では、以下の要件をすべて満たす場合、非課税となります。
創業記念品の場合
永年勤続表彰の場合
商品券やクオカード、現金を支給する場合、また本人が自由に記念品を選択できる場合は、給与として課税されます。判断に迷う場合は、税理士や税務署に相談することをおすすめします。表彰制度を設計する際は、税金の取り扱いについても考慮しましょう。
社内表彰とは、従業員やチームの成果だけでなく、会社が認めたい行動や貢献を見つけ、称え、組織へ共有するための制度です。給与への不満、長時間労働、人員不足、不透明な人事評価、ハラスメントなどは、表彰制度を導入しただけでは解消できないため、人事評価制度とうまく組み合わせて運用することが重要です。
社内表彰制度を作るときは「どんな賞にするか」から始めず、まず組織課題と増やしたい行動を決めます。そのうえで、候補者の発見方法、選考基準、表彰方法、受賞理由の共有、効果検証までつなげることで、制度の目的がぶれにくくなります。
受賞者を決めることがゴールではありません。表彰された行動を組織の中に残し、次の良い行動につなげられる仕組みまで設計することが、社内表彰を機能させるポイントです。
年に一度の表彰では、大きな成果や象徴的な取り組みには光を当てられても、日常の小さな支援や良い行動をすべて拾うのは難しいものです。
組織改善プラットフォーム「TUNAG」では、サンクスメッセージ、社内ポイント、日報、Web社内報などを組み合わせ、日々の行動や感謝を可視化できます。表彰候補となる行動を普段から蓄積したり、受賞理由やインタビューを社内へ共有したりする運用にも利用できます。
株式会社BPや株式会社活美登利のように、日常の称賛と社内表彰をつなげて運用している企業事例もあり、日常の会話を創出したり、称賛の組織文化を醸成するための仕組みを作ることができます。
機能詳細や具体的な特徴はサービス資料でもご紹介しておりますので、ぜひダウンロードしてご覧ください。
人と組織に働きがいを高めるためのコンテンツを発信。
TUNAG（ツナグ）では、離職率や定着率、情報共有、生産性などの様々な組織課題の解決に向けて、最適な取り組みをご提供します。東京証券取引所グロース市場上場。
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