2025.11.9

インターナルコミュニケーションとは？活性化のメリットや事例、推進のための施策

インターナルコミュニケーションは、社内の情報共有と人間関係づくりの仕組みです。働き方の多様化が進む今、社内の分断や情報不足は大きな経営リスクとなります。本記事では、インターナルコミュニケーションの重要性・施策・事例を解説します。

インターナルコミュニケーションの基礎知識

インターナルコミュニケーションは、企業が持続的に成長するための重要な基盤です。まずは、その定義や目的、社内広報との違いを理解しておきましょう。

インターナルコミュニケーションとは

インターナルコミュニケーションとは、企業内で行われる情報共有・対話・相互理解のためのコミュニケーション活動を指します。従業員同士のやりとりだけでなく、経営層と現場・部署間・多拠点間など、組織内のあらゆる関係性をつなぐ重要な要素です。

近年はテレワークの普及や働き方の多様化により、従業員間のつながりが弱くなりやすい環境が生まれています。対面での自然な情報共有や関係構築の機会が減少し、意図的な設計が必要となったことから、企業の経営課題として注目されています。

インターナルコミュニケーションは、組織力の向上や理念浸透、従業員エンゲージメントの強化に欠かせない取り組みです。

インターナルコミュニケーションの目的

インターナルコミュニケーションは、制度やツールの「導入」ではなく、人と人の「関係性」を設計することで組織課題を解決します。具体的には以下のような状態をつくることが目的です。

経営層と現場の間に「通訳者」が生まれる

社長の言葉を一字一句そのまま伝えるのではなく、「つまりこういうことだよね」と現場の言葉で咀嚼して伝えられるミドル層が育ちます。経営メッセージが「自分たちの仕事にどう関係するのか」まで腹落ちする状態をつくります。

困ったとき、誰に聞けばいいかが分かる組織になる

「この件は誰に相談すればいいんだろう」と迷って時間を浪費することがなくなります。業務マニュアルには載っていない暗黙知や、「◯◯さんが詳しい」という人的ネットワークが、日常的な対話を通じて共有されます。

辞める前に、誰かが気づける関係性がある

退職面談で初めて不満を知るのではなく、「最近元気ないけど大丈夫？」と声をかけられる関係性が職場にあります。離職の兆候を早期にキャッチし、対話によって課題解決できる風土が定着します。

「言っても無駄」が「言ってみよう」に変わる

現場の改善提案や率直な意見が、経営や上司に届き、実際に反映される経験を積み重ねることで、従業員の心理的安全性が高まります。指示待ちではなく、自ら考えて発信する主体性が育ちます。

称賛が、制度ではなく文化として根付く

表彰制度や評価面談の場だけでなく、日常的に「ありがとう」「助かった」「すごいね」が飛び交う職場になります。小さな貢献が可視化され、互いに認め合うことで、組織への帰属意識が自然に高まります。

インターナルコミュニケーションは、一時的な施策ではなく、組織の「体質改善」です。対話と関係性を通じて、情報が自然に流れ、人が育ち、文化が生まれる――そんな強い組織の基盤をつくります。

社内広報との違い

インターナルコミュニケーションと社内広報は、どちらも組織内での情報発信を目的としていますが、アプローチ方法と範囲に明確な違いがあります。

社内広報は、主に経営層から従業員へと、企業理念・経営方針・業績などを一方向的に伝える活動が中心です。一方、インターナルコミュニケーションは、従業員同士や部署・拠点間、経営層と現場というあらゆる方向における双方向かつ多方向の対話を重視します。幅広いコミュニケーションを推進することで組織の一体感を高め、従業員エンゲージメントを向上させることが目的です。

社内広報が「伝える」ための手段であるのに対し、インターナルコミュニケーションは「つながりをつくる・育む」ための仕組みといえるでしょう。

インターナルコミュニケーションが機能しない組織で起こるリスク

「社内の雰囲気がぎくしゃくしている」

「情報共有がうまくいかない」

「従業員の定着率が低い」

こうした悩みは組織によく見られる課題です。その多くは、部署間の分断や情報の不一致、理念が浸透しない企業文化の弱さが原因となっています。

インターナルコミュニケーション不全が引き起こす三つのリスクを整理しましょう。

関係性の分断（部署間・経営層と現場）

インターナルコミュニケーションが不足すると、関係性の分断が顕在化しやすくなります。部署ごとに情報や目的が閉じてしまうサイロ化が進み、全体最適より部分最適が優先され、組織としての統一性が失われてしまうのです。

部門間の情報共有が不足すると協力体制が築けず、業務の重複やミス、意思決定の遅れが発生しやすくなります。また、経営層と現場の間に距離が生じた場合、経営方針が伝わらず、現場は納得感を持たないまま業務を進めることになるでしょう。

さらに、上下関係を意識しすぎる環境では意見を発信しづらく、現場の課題や改善提案が経営に届きにくい状況が生まれます。結果として組織内に不信感が生まれ、従業員のエンゲージメント低下や離職につながる恐れがあります。

情報インフラの混乱（ツールの乱立・アナログ業務）

インターナルコミュニケーションが機能していない組織では、情報インフラが混乱しやすくなります。

まず起きるのが、ツールの乱立です。メール、チャット、社内ポータル、クラウドストレージなど、複数のツールが導入されると、情報の保存場所が分散します。「あの資料はどこにあったか」を探すだけで時間を浪費し、本来の業務に集中できません。さらに、「この情報はどこに保存すべきか」のルールが曖昧なため、従業員は毎回判断に迷い、重要な連絡が埋もれる事態が発生します。

もう一つの問題が、アナログ業務の残存です。紙の稟議書とデジタルの管理システムが併存すると、同じ情報を二重に入力する手間が発生します。転記ミスや情報の更新遅延が起きやすく、「紙とシステム、どちらが正しいのか」が分からない状態に陥ります。

これらの混乱は、組織全体の生産性を低下させる大きなリスクです。情報を探す時間、確認する手間、やり直す工数が積み重なり、従業員の心理的負担も増大します。

組織文化の欠如（称賛文化のなさ・離職率の高さ）

組織文化とは、制度やルールとは別に、職場に自然と根付いている「暗黙の行動様式」や「共通の価値観」を指します。「困ったら気軽に相談できる」「成果を出したら皆が認めてくれる」「失敗しても次に活かせる」といった目に見えない空気感が、従業員の働きやすさや定着率を大きく左右します。

インターナルコミュニケーションが機能していない組織では、この文化が育ちません。

まず顕著なのが、称賛文化の欠如です。従業員が互いの貢献を認め合う機会が少ないため、「頑張っても誰も見ていない」と感じる人が増えます。成果だけでなくプロセスも評価されにくく、日々の努力が可視化されないまま埋もれてしまいます。結果として、仕事への意欲が低下し、「この会社で働き続ける意味はあるのか」という疑問が生まれやすくなります。

そして、こうした環境は離職率の高さに直結します。対話やフィードバックが不足すると、従業員は自分の存在意義を感じられず、組織への帰属意識が弱まります。人間関係も希薄になり、孤立感を抱いたまま働き続けることになります。キャリアの将来像を描けなくなった従業員は、やがて離職を選択します。

インターナルコミュニケーションが重要視される背景

企業を取り巻く環境は大きく変化しており、それに伴って従業員同士の情報共有や信頼関係の構築もこれまで以上に難しくなっています。なぜ今、インターナルコミュニケーションが求められているのか、その背景を見ていきます。

テレワークなどの働き方の多様化

テレワーク・フレックス勤務・副業解禁など働き方が多様化する中で、従業員同士の接点は減少しやすくなっています。従来はオフィスでの対面コミュニケーションによって自然に生まれていた情報共有や相談機会が失われ、組織内のコミュニケーションは意識的に設計しなければ機能しにくい状況となりました。

さらに、オンライン中心の業務環境では業務連絡が中心となりがちで、雑談やナレッジ共有などの非公式なコミュニケーションが不足します。その結果、「この質問は相手の時間を奪うのでは」と躊躇して確認を怠り、認識のズレや作業の手戻りが発生するケースが増えています。

働き方の選択肢が増えた一方で、従業員の一体感をどう維持するかは企業の大きな課題となっており、インターナルコミュニケーションの役割がますます重要になっているのです。

キャリアの多様化による人材の流動性の高まり

転職が一般化し、副業やフリーランスへの転向も珍しくなくなった現在、従業員は「この会社で働き続ける理由」を常に問うようになっています。

終身雇用が前提だった時代と異なり、優秀な人材ほど自らのキャリアを主体的に選択します。企業側が「働き続ける理由」を提供できなければ、人材は次々と流出します。

この背景にあるのは、単なる給与や待遇の問題ではありません。「自分の成長を実感できるか」「会社の方向性に共感できるか」「職場に信頼できる関係性があるか」といった要素が欠けていると、従業員は離れていきます。インターナルコミュニケーションの不足は、人材流出の大きな要因となっているのです。

インターナルコミュニケーション活性化のメリット

インターナルコミュニケーションは、個別の施策では実現できない「組織全体の情報流通と関係性のネットワーク」を構築します。その結果として生まれる、特有のメリットを紹介します。

部署を越えた情報流通と協働の発生

研修や1on1では、参加者や上司-部下間の関係性しか変わりません。しかし、インターナルコミュニケーションは組織全体に情報が流れる仕組みをつくります。

営業が顧客から得た情報が開発部に届く、製造現場の改善事例が他拠点に共有される、人事の新制度情報が全従業員に同時に伝わる――こうした「組織横断の情報流通」が自然に起きる状態を作れるのは、全社的なコミュニケーション基盤があるからこそです。

その結果、「この課題、実は別の部署も抱えていた」という発見が生まれ、部署を越えた協働が自発的に始まります。

誰が何を知っているかが可視化される

業務マニュアルには書かれていない暗黙知や、「◯◯の件なら△△さんが詳しい」という人的ネットワークの情報は、個人の頭の中にしか存在しません。

インターナルコミュニケーションが活発になると、社内SNSやWeb社内報での発信、イベントでの交流を通じて、「誰が何を知っているか」「誰に相談すればいいか」が組織全体に可視化されます。これにより、問題が発生した時に適切な人に即座にアクセスでき、解決スピードが上がります。

この効果は、組織全体でコミュニケーションが活性化しているからこそ実現するものです。

経営と現場の距離が縮まり、双方向の情報伝達が実現する

経営層のメッセージを一方的に伝えるだけなら、メール配信で済みます。しかし、インターナルコミュニケーションは双方向の情報伝達を可能にします。

タウンホールミーティングで従業員が経営層に直接質問する、社内SNSで現場の声が経営層に届く、Web社内報のコメント欄で意見交換が起きる――こうした「現場→経営」の情報流通が組織全体で機能することで、経営判断の精度が上がり、従業員も納得感を持って働けます。

この双方向性は、組織全体のコミュニケーション設計がなければ実現しません。

組織全体に文化が伝播する

称賛文化や挑戦を歓迎する風土は、研修で教えても根付きません。日々の行動と発信の積み重ねで伝播します。

インターナルコミュニケーションが機能すると、サンクスカードでの称賛、成功事例の共有、失敗から学ぶ姿勢などが組織全体に広がります。一部の部署だけでなく、全社的に「こういう行動が評価される」という共通認識が生まれ、組織文化として定着します。

この「組織全体への伝播力」こそが、個別施策にはないインターナルコミュニケーションの強みです。

インターナルコミュニケーション推進のための施策

インターナルコミュニケーションを活性化するには、組織の状況に合わせた具体的な施策が必要です。社内の情報共有とつながりを強化する代表的な取り組みを紹介します。

Web社内報

オンラインで社内情報を発信・共有できる社内メディアがWeb社内報です。紙媒体と比べ更新性が高く、経営メッセージ・制度紹介・従業員紹介など幅広い情報をタイムリーに届けられます。具体的には、週次や月次で更新頻度を設定し、経営トップメッセージ、部門ごとの成功事例、新入社員インタビューなどのコンテンツを配信します。スマートフォンからもアクセス可能にすることで、多拠点やリモート環境でも全従業員へ確実に情報が届き、組織の一体感醸成につながります。

社内SNS

社内SNSは、従業員同士の情報共有やコミュニケーションを促進するためのツールです。掲示板・チャット・投稿機能を通じて、業務連絡だけでなくナレッジ共有や意見交換もできます。例えば、プロジェクトごとのグループを作成して進捗報告を行ったり、業務のTips共有、部署を越えた相談窓口として活用したりすることで、部署間の連携強化や組織の一体感向上につながります。

社内イベント

社内イベントは、従業員同士の交流を促進し、コミュニケーションを活性化する施策です。四半期ごとの全社懇親会、年次の表彰式、月次の部署横断ワークショップ、部署対抗のスポーツ企画などを計画的に実施することで、日常業務では接点のない従業員同士の相互理解が深まり、信頼関係や一体感の醸成につながります。組織風土づくりにも有効です。

オフィス環境の整備

従業員がコミュニケーションを取りやすい空間をつくる取り組みとして、オフィス環境の整備も効果的です。フリースペースやカフェスペースの設置、打ち合わせエリアの拡充などにより、交流が生まれやすくなります。業務効率向上と連携強化にもつながるでしょう。

1on1ミーティング

1on1ミーティングは、上司と部下が定期的に個別対話を行うコミュニケーション手法です。一般的には週次または隔週で30分〜1時間程度実施し、業務進捗の確認だけでなく、悩みの共有やキャリア相談を通じて信頼関係を深められます。対話を記録し継続的にフォローすることで、早期の課題発見や離職防止にも効果があります。

タウンホールミーティング

経営層と従業員が直接対話する場を設ける社内コミュニケーション施策がタウンホールミーティングです。四半期ごとや半期ごとに全従業員を対象に開催し、経営方針や事業戦略を共有した後、従業員からの質問に経営層が直接答えることで相互理解を深めます。オンラインとオフラインを併用することで、組織の透明性向上や信頼醸成に有効です。

サンクスカード

サンクスカードは、従業員同士が日常の感謝や称賛を言葉で伝え合う仕組みです。紙のカードやデジタルツールを使い、日々の業務の中で助けてもらった時や良い行動を見かけた時に送ります。小さな貢献にも光を当てることでポジティブなコミュニケーションを生み、心理的安全性と信頼関係の向上につながります。

従業員アンケート

従業員アンケートは、職場環境・業務満足度・組織課題を把握するために実施される調査です。年次または半期ごとに、仕事のやりがい、上司との関係性、職場の心理的安全性などを問う設問を設け、匿名で回答を収集します。従業員の声を定期的に収集し結果を全社にフィードバックすることで、経営層や人事が組織の現状を正確に把握し、改善施策の検討につなげられます。

部署横断プロジェクト

部署や拠点の枠を越えて進めるプロジェクトは、組織内の連携を強化し、部門間の壁を低くする効果があります。例えば、業務効率化や新規事業開発など全社的なテーマを設定し、各部門から2〜3名ずつメンバーを選出して3〜6ヶ月間の期限付きプロジェクトを実施します。多様な専門性を持つ従業員が協働することで、新たなアイデア創出や課題解決が進み、組織全体の成長を促進します。

ビデオコミュニケーション

ビデオコミュニケーションは、動画を活用して情報を分かりやすく伝える社内コミュニケーション手法です。経営メッセージ・事業報告・現場紹介を社内限定の動画配信プラットフォームや社内放送で配信することで、情報が社内に浸透しやすくなります。リモート環境にも有効です。

インターナルコミュニケーション推進のポイント

インターナルコミュニケーションは、施策を導入するだけでは効果を発揮しにくく、組織の状況に合わせて正しく進めることが重要です。推進に欠かせない三つのポイントを解説します。

経営層から現場の従業員まで巻き込んだ施策を行う

インターナルコミュニケーションを推進する際に重要なポイントは、経営層だけが発信する一方向型の取り組みにしないことです。経営層による理念や方針の発信は必要ですが、それだけでは現場に浸透せず、形骸化しやすい傾向があります。

取り組みを継続的に機能させるためには、現場の管理職や一般従業員を巻き込み、双方向のコミュニケーションを実現することが大切です。タウンホールミーティングや1on1ミーティングのような「経営と従業員の対話の場」を設ければ、現場を巻き込みやすくなるでしょう。

また、現場の意見や改善提案が反映される仕組みを整えることで、従業員の当事者意識を高められます。コミュニケーション推進の役割を担うプロジェクトメンバーを各部門から選出し、横断的な運営体制を構築する取り組みも効果的です。

全社的な巻き込みが実現すれば、施策が一過性で終わらず、組織全体の文化として根付いていきます。

中長期的な視点で取り組む

インターナルコミュニケーションは短期間で成果が出る取り組みではなく、中長期的な視点で継続することが重要です。

社内のコミュニケーション課題は、仕組みを導入すればすぐに改善するものではありません。現場の声が行き交う状態をつくり、企業文化として根付かせるためには、中長期的な取り組みが不可欠です。

また、施策の導入初期は効果が見えにくく、形骸化のリスクもあります。定期的な運用改善や発信内容の見直しなど、効果測定の仕組みを取り入れながら進めることが重要です。

短期的なイベントやキャンペーンに依存せず、日常的な情報共有や称賛の仕組みを整えることも、取り組みの継続性を高めるポイントです。全社の信頼関係を築き、共通の価値観を育てるためには、長期的な計画をもって取り組む姿勢が求められます。

複数の施策を活用する

インターナルコミュニケーションは、単一の取り組みだけで改善できるものではありません。企業によって組織規模や業種、従業員の働き方が異なるため、目的に応じて複数の施策を組み合わせる必要があります。

例えば、経営方針を伝えるにはトップメッセージの発信が有効ですが、それだけでは一方通行の情報伝達にとどまります。1on1ミーティングやタウンホールミーティングなど双方向のコミュニケーション施策を併用することで、対話を通じた理解促進が進むでしょう。

Web社内報・社内SNS・サンクスカードといった日常的な情報共有の仕組みを加えることで、従業員同士のつながりが育ちやすくなります。従業員アンケートや部署横断プロジェクトを取り入れれば、現場の意見を反映しながら組織課題の改善につなげることも可能です。

このように多層的な施策を設計することが、持続的なコミュニケーション活性化につながります。

インターナルコミュニケーションの活性化事例

実際に課題を乗り越えた企業は、工夫を凝らしたコミュニケーション施策を取り入れています。参考になる活用事例をテーマ別に紹介します。

多拠点・ノンデスクワーカーへの情報伝達

多拠点やノンデスクワーカーを抱える企業では、PCを使わずに働くドライバーや店舗スタッフへの情報伝達が大きな課題となります。

中央ロジテック株式会社では、ドライバーが社内の朝礼にも参加しづらい環境において、スマートフォンアプリを「情報のプラットフォーム」と位置付け導入しました。これにより、社長メッセージ・リーダーコラム・ヒヤリハット報告などがドライバー自身の手元にリアルタイムで届くようになり、全国の営業所で情報格差を解消しています。

また、株式会社活美登利では、アルバイトを含む300人超の店舗スタッフに対して、以前は店長経由でしか届かなかった情報伝達をスマートフォンアプリ一本に統一しました。経営理念・入荷情報・清掃報告などを発信することで現場と本部の距離を縮め、称賛文化の醸成とともに組織の一体感を高めています。

両社とも、非デスクワーカーを含めた全従業員がいつでもどこでも情報にアクセスできる環境を整えたことで、情報共有の遅れや属人化を防ぎ、組織全体の連携力と働きがいに好影響をもたらしました。

出典：エンゲージメント向上の第一歩は「会社・人・事業」を知ること：コミュニケーションを活性化し、自走できる組織へ | TUNAG(ツナグ)

出典：店長で止まっていた情報が、アルバイトまで行き届く。回転寿司店が現場DXを推進し、称賛文化の醸成に取り組む | TUNAG(ツナグ)

称賛文化の醸成と理念浸透

企業理念や価値観を従業員に浸透させるためには、日常の行動と理念を結び付け、自然に称賛し合える文化を醸成することが重要です。

株式会社大京アステージと株式会社穴吹コミュニティでは、2社統合の際にスマートフォン対応のデジタルサンクスカード制度を導入し、「Mission・Vision・Value（MVV）」に沿った行動を「誰かが見ている・認め合う」仕組みに整えました。従業員が仲間の行動を称賛することで自社の価値観が言語化され、行動に定着する環境が生まれています。

株式会社BPでも同様に、アルバイトを含む全従業員に向けてデジタルサンクスカードを展開し、頑張りを可視化・共有することで「友人に紹介したくなる職場づくり」を実現しました。

これらの制度は、単なる仕組み整備だけでなく、称賛の声や事例の社内発信といった運用設計が機能して初めて成果を発揮します。結果として、従業員の「評価されている」という実感が高まり、自律的な行動と組織への帰属意識の強化につながるのです。

出典：年間3万を超える称賛カードで理念が行き交う職場を実現。社員にMVVを浸透させた施策とは？ | TUNAG(ツナグ)

出典：アルバイト定着率が30％改善、3ヶ月で300名採用：BPが「友達に紹介したくなるバイト先」を作るまで | TUNAG(ツナグ)

帰属意識の維持

従業員の働く場所や雇用形態が多様化する中で、組織への帰属意識をいかに維持するかは多くの企業に共通する課題です。

コクー株式会社では客先常駐で働く従業員が多く、社内の一体感や帰属意識が希薄になりやすい状況でした。この課題を解消するため、経営層からの定期的なメッセージ配信を強化し、会社の方向性や価値観を分かりやすく伝える取り組みを実施しています。

さらに、従業員紹介やプロジェクト事例を社内で共有する仕組みを整え、「社内の人となりや活躍が見える状態」をつくることで従業員同士のつながりを促進しました。

同様に、ジャパネットホールディングスでもグループ各社・多拠点で働く従業員間の情報格差を解消するため、Web社内報を導入しました。経営メッセージの共有だけでなく、新入社員紹介・表彰者発表・社内イベントレポートなど、従業員参加型のコンテンツを配信。コメント機能を活用し、部署を越えたコミュニケーションを促進しています。

この取り組みにより、物理的に離れた環境でも「会社とつながっている感覚」を持てるようになり、従業員の帰属意識向上につながりました。

出典：客先常駐で離れていても、”体温のあるコミュニケーション” で社員が切磋琢磨し合う会社へ - コクー株式会社のTUNAG活用事例 | TUNAG(ツナグ)

出典：ジャパネットホールディングスの社内報アプリ活用法。社長メッセージにコメント100件の反響 | TUNAG(ツナグ)